风电滑动轴承公司生产计划组织_范文

泓域/风电滑动轴承公司生产计划组织 风电滑动轴承公司 生产计划组织 目录 一、 产业环境分析 2 二、 自润滑轴承核心壁垒 2 三、 必要性分析 4 四、 物料需求计划 5 五、 综合生产计划 13 六、 设施选址 16 七、 设施的布置 18 八、 生产运作流程的构成要素 21 九、 生产运作流程绩效的衡量 23 十、 项目简介 25 十一、 公司基本情况 29 十二、 投资方案 31 建设投资估算表 33 建设期利息估算表 34 流动资金估算表 35 总投资及构成一览表 36 项目投资计划与资金筹措一览表 38 十三、 项目规划进度 38 项目实施进度计划一览表 39 一、 产业环境分析 2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。 2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的决胜之年。当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台阶。 二、 自润滑轴承核心壁垒 自润滑轴承是新型轴承品类，全球推广使用历史仅50年。自润滑轴承的制造技术起源于英国，20世纪50年代PTFE（聚四氟乙烯）在英国开始被作为一种轴承材料进行试验，同时铜粉烧结工艺也获得了突破。1956年，世界上第一个以PTFE作为内衬，以钢板为支撑的自润滑DU轴承投放市场。60年代末，自润滑轴承开始进入航空航天等尖端科技应用领域。从70年代开始，英国自润滑轴承制造商将技术许可给法国、德国、日本和美国公司，这一举措推动了世界自润滑轴承行业的快速发展，自润滑轴承逐步在机械制造领域广泛使用。 从应用领域来看，汽车自润滑轴承快速推广，产品与技术加速渗透。自润滑轴承备具轻量化、低噪音、无给油、柔性等优点，因此其在汽车上的运用得以快速推广。自润滑轴承及相关技术在汽车领域正在加速渗透：（1）目前每台乘用车上自润滑轴承的运用数量已从之前的30件增加到100多件，而且正在不断地替代滚针、粉末类轴承而产生新的运用；（2）除了轴承以外，自润滑技术在非轴承领域的运用也在增加，比如用于空调压缩机的自润滑涂层斜盘、具备自润滑性能的高分子工程塑料结构件等。 自润滑轴承的优良性能还使得其在工程机械、一般工业等领域不断扩大应用。1）工程机械：普通具备低速、重载特性，且工况较恶劣，而自润滑轴承具备免加油、耐冲击、耐粉尘、高强度等特性，在解决了润滑问题的同时降低了噪音，延长了使用寿命，特别适合在恶劣的矿场、野外作业的设备，目前工程机械底盘系统、车身系统、执行装置、液压系统等部位均有使用自润滑轴承。2）一般工业：免维护自润滑轴承在高速和高精度工业设备的连续运行中具有出色的耐磨性和抗咬合性，在注塑机、液压设备、冲压设备、黑色冶金、纺织机械、熔炉、罐头食品、工业机器人、制药机械等领域均在逐步替换传统轴承方案并扩大应用。 自润滑轴承壁垒较高，材料研发是核心。自润滑轴承的技术主要体现在自润滑材料的研发，目前自润滑材料多为复合材料，如PTFE、POM、PA、PI、酚醛树脂、PEEK等高分子复合材料，以及双金属/多金属复合材料、高性能铜合金复合材料、金属基复合材料等金属基体材料和减摩材料。复合材料的研发和产业化应用均需较深的技术积累和长期的反复试验，因此开发自润滑材料要求企业具备一支拥有良好理论基础和丰富实践经验的高素质研发团队，并具备针对不同工况条件模拟测试产品承载能力、使用寿命、极限温度和速度等性能的检测设备。目前高性能滑动轴承材料的生产、加工技术主要掌握在少数大型企业手中，新进入的企业缺乏足够的研发能力，只能向先进企业购买高性能轴承材料，或者采用一些低档次的材料生产低端轴承产品。中高端产品研发能力的缺乏阻碍了行业内新企业的发展，也形成了自润滑轴承行业的主要壁垒。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 物料需求计划 物料需求计划20世纪60年代初起源于美国，最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。它是一种生产计划与控制技术，代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。 （一）订货点法的缺陷 订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷，如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等。订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期。那么，怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需要的物料，从而消除盲目性，实现低库存与—高服务水平？ （二）MRP的基本思想 MRP是在当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早的MRP系统是美国IBM公司在20世纪60年代设计并组织实施的。 MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。 制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程。如加工装配式生产，工艺顺序是将原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件组装成部件，部件总装成产品。对于制造型的流程工业，也具有类似生产工艺顺序情况。 按上述的生产过程，如果确定了产品的需求时间和需求数量，就可以确定产品装配数量和装配时间。确定了产品装配数量和装配时间就可按产品的结构确定产品所需的零部件的出产数量和出产时间，进而可以确定零部件投入数量和投入时间，直至原材料需要的数量和需要的时间，汇总得出所需的制造资源和需要时间。 可见，MRP是以物料为中心来组织生产，以物料为中心体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。这里，“物料”是一个广义的概念，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，各道工序做到既不提前完工，也不误期完工，因而是最经济的生产方式。MRP正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。 MRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物料分成独立需求和相关需求两种类型。独立需求就是指该物料的需求与其他产品或零部件的需求无关。它来自企业外部，其需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、售后用的备品备件等。其需求数据一般通过预测和订单来确定，可按订货点方法处理。相关需求则是指对某些项目的需求取决于对另一些项目的需求，如汽车制造中的轮胎需求，它取决于制造装配汽车的数量。相关需求一般发生在制造过程中，可以通过计算得到。对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求，MRP处理的正是这类相关需求。 从上可以看出，MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上解决了缺料问题。 如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及企业的每一个部门、每一项活动。因此，人们又将MRP看成是一种新的生产方式。 （三）MRP系统 MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。 MRP的处理逻辑是：通过主生产计划（MPS）明确“我们要制造什么”，要制造必须要有相应的物料，因此通过物料清单明确“我们需要什么”，而需要的物料可能有些已经存放着，因此，要通过库存信息了解“我们有什么”，根据物料需求计划MRP的处理，可以运算出生产作业计划和采购供应计划。在生产作业计划中，规定了每一项自制件的需求数量、开工日期和完工日期；在采购供应计划中，规定了采购物料的需求品种、需求数量、订货日期和到货日期。 通过上述的MRP的处理逻辑，可以看出MRP涉及3个输入信息：主生产计划、物料清单和库存状态文件。 主生产计划是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。在主生产计划中所列出的是企业向外界提供的产品等，它们具有独立需求的特征。 物料清单表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。实际产品对应有多种多样的产品结构树：同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。 库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。物料清单文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。 MRP的输出信息较多，其中关键的是生产和库存控制用的计划和报告。现将其关键输出信息列举如下： （1）零部件投入出产计划。它规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。如果一个零件要经过几个车间加工，则要将零部件投入出产计划分解成“分车间零部件投入出产计划”。分车间零部件投入出产计划规定了每个车间一定时间内投入零件的种类、数量及时间，出产零件的种类、数量及时间。 （2）原材料需求计划。它规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间，并按原材料品种、型号、规格汇总，以便物资部门进行采购。 （3）库存状态记录。它记录各种零部件、外购件及原材料的库存状态数据，以便于计划与实际的对比，进行生产进度控制和采购计划控制。 通过MRP处理，在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，这与提前期、批量以及安全库存几个参数有关。 （四）MRP的发展 MRP的发展经历了从订货点法到MRP，从MRP到闭环MRP，再到MRPI和ERP的阶段。 1.闭环MRP 与MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡功能。在MRP中，已经形成车间主生产计划和采购计划，但其可执行性在很大程度上取决于车间生，产能力的约束以及采购仓储的限制。为此，必须进行能力需求计划的平衡。若能力需求计划可行，那就执行相应的生产计划和物料需求计划，否则，必须重新调整生产计划和物料需求计划，使计划具有可行性。这样，形成了一个计划与控制系统。总的来说，闭环MRP在初期MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；有计划调整功能。 2.MRPII 制造资源计划是20世纪80年代初在MRP的基础上开始发展起来的，它是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。 MRPII的基本思想就是把企业看做一个有机整体，MRPII实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。在纵向上，一方面向下体现出从决策层、计划层到控制执行层对企业经营计划的层层分解，迅速下达，并具体落实到车间和班组，责任明确；另一方面，通过向上反映，从控制执行层、计划层到决策层的计划执行情况信息的及时反馈，为计划的及时调整提供依据。在横向上，体现出企业的核心业务—“计划控制系统与财务系统集成关系”，它们之间的联系桥梁是信息的管理—生产基础