人造革合成革项目管理规划_范文

泓域/人造革合成革项目管理规划 人造革合成革项目 管理规划 xx集团有限公司 目录 一、 控制风险 4 二、 风险管理活动 6 三、 验证与确认 8 四、 质量控制 10 五、 识别干系人 12 六、 控制干系人参与 14 七、 公司概况 15 公司合并资产负债表主要数据 15 公司合并利润表主要数据 16 八、 项目概况 16 九、 经济效益评价 19 营业收入、税金及附加和增值税估算表 20 综合总成本费用估算表 21 利润及利润分配表 23 项目投资现金流量表 25 借款还本付息计划表 27 十、 投资计划方案 28 建设投资估算表 30 建设期利息估算表 31 流动资金估算表 33 总投资及构成一览表 34 项目投资计划与资金筹措一览表 35 一、 控制风险 项目的风险特征并不是一成不变的，它可能由于项目采取了相关的应对措施，或者由于项目以外因素的改变发生变化。这种变化将会改变风险排列的优先级顺序，一些新的风险可能会出现。这就需要项目必须持续地关注这些风险特征的变化，及时调整相应措施，这就是控制风险活动。 控制风险活动包括两部分的活动和功能，分别是“监督”和“控制”。 风险监督活动的主要目的是持续不断地评价项目所处的风险状况。 风险监督活动的原则是：需要特别关注那些优先级别高的风险，因为它们对项目的影响最大。一个经常采用的工具就是“项目十大风险跟踪表”。 所谓“十大风险跟踪”，就是始终关注风险值最高的10个风险对这些风险进行全程监督和控制。这样可以集中有限的项目资源，解决项目中最主要的风险，最大限度地降低风险给项目带来的负面影响。但是不是只关心前十大风险呢？这只是一个相对的概念，根据项目的规模和特征，这个数值会有所不同。但是带给人们这样一个基本概念：不需要为所有的风险分配有限的资源。 十大风险跟踪的具体方法如下： •根据风险识别和分析的结果，列出风险值最高的10个风险（前面讲述的“风险排序表”中的前10个风险）。 •为每个风险制订详细的风险应对计划，其中包括应对措施及责任人，并执行。 •跟踪风险应对的执行情况，并定期评审和审计计划的执行情况。 •追踪风险变化的趋势，随时调整每个风险的风险值，并更新十大风险清单。 风险控制活动是指在风险发生后，根据风险应急计划来进行相应的危机处理过程。风险控制主要包括下面四个方面的内容： •执行某一个应急计划。 •针对某一个风险，采取纠正措施。 •选择备用的方案。 •重新制订项目计划。 控制风险的结果通过“风险状态报告”文档来反映。风险状态报告是对风险管理计划、应对计划的执行情况进行定期审计后的主要输出文档。这份报告应该为每个风险考虑可能的四个风险管理方面的情况： •风险被解决，风险应对计划完成，跟踪结束。 •风险管理和应对行动与计划一致，在这种情况下风险管理工作还将继续。 •风险管理和应对行动与计划不一致，在这种情况下应该纠正执行方法。 •风险发生了显著变化，通常要进行风险再分析和再计划工作。 风险状态报告的目的是向项目相关成员交流和沟通当前风险应对的状态。它的内容包括以下信息： •项目名称。 •风险描述。 •风险分类（项目领域）。 •识别阶段的概率、影响和曝光量。 •当前的概率、影响和曝光量。 •识别阶段的风险等级。 •当前的风险等级。 •风险应对计划的完成进度（已完成的工作）。 •风险应对措施的具体描述和工作总结。 •风险所有者。 •风险变化的趋势。 二、 风险管理活动 风险管理活动具有以下特征： 第一，正视风险。我们应该正视风险的存在，主动识别出那些可能对项目产生不利影响的风险事件。 第二，我们需要积极主动地采取措施，以消除不确定性所造成的影响，包括对风险进行分析，以及制订旨在降低风险影响的行动计划。但是不是我们需要尽可能确定所有的项目风险并采取相应的措施呢？回答当然是否定的。先不说我们不大可能识别出所有的项目风险，就是对识别出来的风险都采取应对措施也是行不通的，因为那会带来很高的成本。我们应该更关心那些对项目影响大的风险，这就是风险分析活动的目的。 第三，即使采取某些应对活动，风险仍然可能发生，这时我们应该采取措施来消除危害。这被称为问题处理。 第四，风险的特征会随着某些因素变化。之所以会变化，一方面是因为所采取的措施改变了风险的特征因素，另一方面是因为项目所在的外部商业环境发生了改变而导致风险的特征因素发生变化。这些变化都会导致风险对项目产生的影响产生变化，我们需要监控这些变化，因为它可能会使得这些风险对项目影响程度的优先级顺序发生改变。原来影响大的风险可能不重要了，而新出来的风险可能对项目非常关键。所以风险监控活动是伴随着项目进展而持续不断、周而复始地进行的。这又被称作持续性风险管理活动。 以上所有的风险管理活动都需要在做项目计划的时候被确定： •项目都需要进行哪些风险管理活动。 •谁是这些活动的执行者和责任者。 •为这些活动分配相应的资源。 其中，资源就是为处理风险的相关活动准备的预算。按照风险类别的不同，这些预算种类和称呼也不一样。 类别预算说明 已知——已知预算由于风险特征已知，将风险应对活动安排在项目活动当中实施已知一未知应急储备金由于风险特征未知，用于处理已知一未知风险发生后的影响未知一未知管理储备金由于风险本身未知，用于处理未知一未知风险发生后的影响。 项目管理知识体系对项目风险管理定义了六个基本过程，规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对计划，控制风险。 三、 验证与确认 质量控制是为了在生产过程中检查产品是否符合要求的措施。针对符合性质量和适用性质量两种不同的质量观点，其参照的标准也会有所区别，从而反映出两种不同类型的质量控制活动：验证和确认，简称V&V。 “正确”这个词的性质：前者是副词，修饰的是动词“构造”；后者是形容词，修饰的是名词“产品”。验证与确认都是为了质量控制，参照某一标准检查产品是否满足要求。但是，两者参照的标准并不一样。验证参照的是产品的规格，确认则参照产品本来的用途。显然，验证所参照的产品规格是显性的文档，确认则要复杂得多。 当客户有某种需要而产生产品需求时，开发人员会把需求转化成规格。而这个规格就成为生产和制造过程中的参照基准。但问题是，所有的需要都被真实而完整地转化成规格了吗？这在很多情况下是不可能的。从需求开始，构造产品的每一个过程都会产生中间产品，都需要对其进行检查。参照定义的规格检查产品就叫验证。看看产品是不是能满足其预先期望的用途就是确认。 简单地说，验证所参照的基准是明确的规格和需求，确认所参照的基准是客户的期望。 大多数情况下，验证过程比较容易操作，而确认过程则容易被忽视。产品的最终期望是由客户确定的，确认过程的最重要的标志就是必须有客户参与。但是对于一个中间产品，作为非技术专家的客户如何进行确认呢？这恰恰就是确认工作的难点。很多情况下，确认工作由于工程活动的局限而无法实施。产品完成后自然可以给客户作确认工作了，但是这就可能太晚了，因为确认的目的就是要确定是否构造了一个正确的产品。显然这是一个两难的境地，因此大多数确认过程都有一个共同的目标点，就是在还没有出现最终产品之前，帮助客户想象产品完成之后的样子。 四、 质量控制 质量控制活动最主要的特征就是直接对产品进行检查，并且这种检查应该尽可能早地进行，以便最大限度地降低COPQ。检查活动需要贯穿整个生产过程。但要做到这一点，需要有几个条件： •需要制定明确的质量目标，因为有目标才有检查的参照物。 •最初的目标可能是针对最终产品的，但这只能支持最后一道的产品检验，不利于减少COPQ。所以我们还需要把这个质量目标分解到产品的构造过程当中，以便于在早期就发现并纠正缺陷。 •错误被发现后，需要采取措施确保其被纠正。 综上所述，质量控制活动就是确保产品在构造过程中符合其制定的规范和标准，及时发现和纠正其不符合标准的地方。但需要强调的是，质量控制活动的实施重点在于把质量目标的检查分解到生产过程中。 实施的关键点是最终交付质量是否可以被有效地分解下去。常见的有两种情况： 第一种情形类似于，最终交付产品是子产品的集成。此时可以在子产品构造完成后就开始检验，所有产品集成后再进行检验，主要关注各个子产品协同工作的问题。一般来说，这种情况下的质量控制活动比较好分解和实施。 第二种情形有些复杂，产品的构造过程不是产品本身的分解，而是过程的分解。例如，软件产品要经过需求分析、设计、编码等几个阶段。每个阶段都会有产出物，但都不是最终产品，质量控制活动可以对阶段产出物进行检验，但效果则取决于对中间产品检验的有效性上。中间产品如果是最终产品的子件，则一般可以按照最终质量标准分解来直接测试。但大多数情况下，中间产品都是最终产品的另一种形态。例如，描述最终产品的规格或者设计。这种情况下大多是通过“评审”来检验。评审过程本身的有效性对最终产品的质量影响很大，并不像对最终产品直接检验那样有效。 很多项目的过程是上述两种情形的混合，但都普遍存在类似问，题：检验中间产品远不如检验最终产品有效。 质量控制活动除了关注对生产过程的中间产品进行检验外，还有一个重点：对发现的缺陷进行修复，也就是返工过程。返工活动有两个要点： •对发现的缺陷进行跟踪和记录。 •对修复的结果进行检验。 另外，还需要通过检验来确保修复过程没有对产品其他部分产生影响。 简单来说，就是确保被发现的缺陷得到妥善修复。这一活动需要完善的管理制度来保障实施，例如缺陷跟踪系统。产品的质量缺陷是在整个产品构造过程中被有计划的质量控制活动或其他的随机活动所发现的，所以记录并跟踪其解决过程就显得很重要。 五、 识别干系人 干系人是指那些对项目目标、活动或结果有影响的个人、群体和组织。这种影响可以是直接的，也可以是间接的。例如，项目直接参与各方就是最直接的利益相关者。但是也有很多受到间接影响的相关者。例如，一个建筑施工项目周围的居民。这种影响施加的方式可以是主动性的，也可以是被动性的。但只要有影响，就可能产生反作用力，也会因此传递到项目本身上来，影响项目的决策。例如，一个经常加班的项目团队，其家属成员就属于间接被动影响的干系人。而这种影响如果过度，就可能造成团队成员由于家属要求而离开项目工作的负面作用。 识别干系人活动的难点不在于关注直接的、有主动性影响的干系人角色，因为他们很难被忽视。重点在于那些间接的、可能受到被动影响的干系人，因为他们很容易被忽视。但属于这一范畴的干系人范围有可能很难清晰界定，一个建议的基本原则是：识别那些由于受到项目目标、过程或者结果影响，而因此会对项目有效实施反作用影响的个人、群体或者组织。通俗来说就是，如果项目影响了他，他可以有效地反作用于项目，那你需要一开始就把他划归到项目干系人范围内实施管理。 识别干系人过程可以借用一些结构化方法来进行干系人分析，也可以组织有经验的专家来做判断。可以遵循以下步骤： 步骤一：识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们所在的组织、角色、利益、需求、专业知识、影响力等。一般来说，干系人，识别可以是一个迭代的过程。先从容易界定的关键干系人开始，如项目发起人、项目经理和客户，通过对已识别的干系人进行访谈，基于此来识别其他干系人，不断扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。 步骤二：以全部潜在干系人名单为基础，分析每个干系人可能的影响或支持，按照某种模型进行相似性分类，以便制定相应的管理策略。 步骤三：评估关键干系人对不同情况，可能会出现的反应或者应对，并以此策划如何对他们施加影响来获得他们的支持，或是减轻他们的潜在负面影响。 这类分类模型大多采用二维矩阵模型，分别基于2个不同因素的维度进行分类。可以考虑以下几种情况： •权力一利益：根据干系人的职权或权力大小，以及对项