自动化控制系统设备项目人力资源管理计划

泓域/自动化控制系统设备项目人力资源管理计划 自动化控制系统设备项目 人力资源管理计划 目录 一、 公司简介 2 二、 劳动定额不定期修订 4 三、 劳动定额的定期修订 4 四、 企业组织结构图的绘制 5 五、 企业人力资源规划的分类 7 六、 企业劳动定员管理的作用 9 七、 劳动定员与其他相关概念的关系 10 八、 员工福利管理 18 九、 员工福利的类别和内容 20 十、 薪酬体系设计的前期准备工作 33 十一、 薪酬体系设计的基本要求 36 十二、 岗位评价的概念 39 十三、 岗位评价的特点 41 十四、 岗位评价的基本功能 42 十五、 项目简介 43 十六、 产业环境分析 47 十七、 我国工业自动化核心产品的规模和竞争格局 49 十八、 必要性分析 56 十九、 进度计划方案 57 项目实施进度计划一览表 57 二十、 经济效益 58 营业收入、税金及附加和增值税估算表 59 综合总成本费用估算表 60 利润及利润分配表 62 项目投资现金流量表 64 借款还本付息计划表 67 一、 公司简介 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx（集团）有限公司 2、法定代表人：万xx 3、注册资本：1490万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2010-9-4 7、营业期限：2010-9-4至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。 当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。 二、 劳动定额不定期修订 根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整。 1、产品设计结构发生变动。 2、工艺方法改变。 3、设备或工艺装置改变。 4、原材料材质、规格变动。 5、劳动组织和生产组织变更。 6、个别定额存在明显不合理。 以上情况如属于临时的一次性改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额。 此外，新产品经技术鉴定合格后，应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时，均应填写定额修改单或补加工时票，并录入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保持企业定额数据资料的一致性。 三、 劳动定额的定期修订 劳动定额修订的间隔期不宜过短，也不宜过长。若长期不做修订，定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊，使定额起不到促进生产发展的作用；若间隔期过短，频繁修改，也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短，主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时，也应考虑企业生产类型和产品制造的特点 1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。 2、在小批试制后转入成批生产时，要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。 3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是一年。 4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。 5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。 四、 企业组织结构图的绘制 企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。 （一）组织结构图绘制的基本样式 1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。 2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。 3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。 4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图，具体可分为五种样式。 （1）表示具有参谋作用机构或岗位的图。 （2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。 （3）表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。 （4）表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。 （5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如咨询顾问机构。 （二）组织结构图绘制的基本方法 1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。 2、功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。 3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置，表示所处的级别。 4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。 5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在左、右上方画下级框图，并用横线与上下层竖线相接。 五、 企业人力资源规划的分类 （一）企业整体规划 企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。 （二）企业组织规划 企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。 （三）企业制度规划 企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。 （四）企业人员规划 企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等内容。 （五）职业生涯规划 职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。 六、 企业劳动定员管理的作用 企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几点重要的作用。 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准，便于企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证人员生理需要的前提下，合理、节约地使用人力资源，用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更多的产品，从而提高劳动生产率。 2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上，以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的，所以按定员标准编制企业各类员工的需求量计划，是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人才，做到人尽其才。要做到这一点，除了要了解员工，掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之外，还必须了解企业的定员，掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什么条件的人。所以，定员是人员调配的主要根据，而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业，并且具备一定的技术业务水平，否则，便不能胜任其工作。因此，劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性，从而提高员工的素质。 七、 劳动定员与其他相关概念的关系 （一）劳动定员与劳动定额的区别和联系 人力资源作为生产力的基本要素，是任何组织从事经济活动赖以生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门的设计时，就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题，而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。 劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象，凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳动定员的范围，不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员，也包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。 从历史上看，我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚一些，从国民经济第一个五年计划开始起步，经过十多年的努力才逐步得到健全和完善。长期以来，由于企业人力资源管理工作的需要，约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。如果深入研究就会发现，劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在许多相似相近之处。 为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系，可从以下几个方面进行分析。 1、从概念的内涵来看，劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对“活劳动”消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额，其限额既具有“量”的规定性，也包含“质”的规定性，其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。 2、从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.年”“人•季”“人•月”，与劳动定额所采用的劳动计量单位“工日”“工时”，“工分”“工秒”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即计量的长度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或工时折算，1人/年等于250个工日或2000个工时。 3、从两者具体实施和应用范围来看，在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外，凡是在常年性工