被动元件项目团队建设分析

泓域/被动元件项目团队建设分析 被动元件项目 团队建设分析 xxx（集团）有限公司 目录 一、 产业环境分析 2 二、 被动元件行业需求 3 三、 必要性分析 3 四、 公司简介 4 公司合并资产负债表主要数据 5 公司合并利润表主要数据 6 五、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化 6 六、 复合式 8 七、 组织计划制订的方法与工具 8 八、 组织计划制订的方法与工具 9 九、 人员吸纳 10 十、 项目团队考核 14 十一、 项目团队的发展过程 18 十二、 项目风险分析 22 十三、 项目风险对策 24 十四、 法人治理 26 十五、 SWOT分析 37 十六、 人力资源配置 43 劳动定员一览表 44 一、 产业环境分析 “十三五”时期，我们必须以全球的视野、战略的眼光，增强战略自信，保持战略定力，用好战略机遇，以更加积极的姿态，攻坚克难、奋发有为，着力在优化结构、增强动力、化解矛盾、补齐短板上取得突破性进展，加快形成发展和竞争新优势，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展，实现“迈上新台阶、建设新南通”的发展目标。 二、 被动元件行业需求 被动元件市场在云端运算、车用电子、新一代通讯协定、新能源等领域的需求仍维持增长趋势。根据MordorIntelligence数据，2021年全球被动元件市场规模为327.7亿美元，预计到2027年将达到428.2亿美元，2021-2027年复合年增长率为4.56%。根据householdapplicationfactory数据，2021年被动元件中电容销售收入为161亿美元，电感为69亿美元，电阻为60亿美元。 从地区来看，中国及亚洲其他地区强大的电子生产基地是全球被动元件最重要的需求市场，国内被动元件市场广阔。据MordorIntelligence预测，2022-2027年，中国被动元件市场将高速增长。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 四、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xxx（集团）有限公司 2、法定代表人：卢xx 3、注册资本：1260万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2014-2-21 7、营业期限：2014-2-21至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 9534.85 7627.88 7151.14 负债总额 4539.69 3631.75 3404.77 股东权益合计 4995.16 3996.13 3746.37 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 46167.44 36933.95 34625.58 营业利润 10786.15 8628.92 8089.61 利润总额 9997.11 7997.69 7497.83 净利润 7497.83 5848.31 5398.44 归属于母公司所有者的净利润 7497.83 5848.31 5398.44 五、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化 (一）项目管理组织结构的变化 前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种，即职能式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合。我们知道，矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。 根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来。 (二）管理组织结构的调整优化 为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还需及时调整，以免影响后续项目工作的完成。 管理组织结构调整优化的原因。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有：（1)项目主客观条件发生变化；（2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；（3)实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展。 项目组织再造的原则。在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：（1)尽可能保持项目工作的连续性。（2)避免因人调整组织设置。（3)维护客户利益。（4)处理好调整的时机问题。（5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。 此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。 六、 复合式 (一）复合式的组织结构形式 所谓复合式项目结构有两种含义：一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式，例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。 (二）复合式组织结构的优缺点 复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式，而不受现有模式的限制。因而，在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。 与此同时，复合式组织结构也因此产生不足，即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。 七、 组织计划制订的方法与工具 常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。 (一）模板 虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。 (二）人力资源管理实践 很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。 八、 组织计划制订的方法与工具 常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。 (一）模板 虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。 (二）人力资源管理实践 很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。 九、 人员吸纳 (一）人员吸纳的依据 人员吸纳的依据主要有以下几方面： （1）人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。 （2）可吸纳人力资源情况。主要包括： 以前的经验——这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如果做过，那么做得怎样？ 个人兴趣——这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？ 个人特点——这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作？ 可得到的程度——在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组是否可以得到？ （3）招聘惯例。任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等，这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。 (二）人员吸纳的工作内容 人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并将其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下，最好的资源可能往往是不可得到的。因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要。 人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。 在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中。 使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。如果项目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定。 人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进行人员获取工作。 对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先。 按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。 团队成员的确定。经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果：1)项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成。根据项目的需要，项目人员可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。2)项目团队名录。项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详细的。 (三）人员吸纳的基本方法 预安排