工业自动化设备公司绩效管理工具(参考)

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泓域/工业自动化设备公司绩效管理工具 工业自动化设备公司 绩效管理工具 目录 一、 产业环境分析 1 二、 行业面临的机遇和挑战 2 三、 必要性分析 6 四、 平衡计分卡的提出 7 五、 平衡计分卡的特点与功能 9 六、 标杆管理的实施 12 七、 标杆管理的含义 15 八、 公司简介 16 九、 SWOT分析说明 18 十、 组织机构及人力资源配置 27 劳动定员一览表 27 十一、 发展规划分析 29 十二、 项目风险分析 32 十三、 项目风险对策 34 一、 产业环境分析 加快培育和发展战略性新兴产业,是抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大举措。当前时期,战略性新兴产业以价值链为纽带,形成专业化分工相对明确、错位竞争的战略性新兴产业聚集格局。 二、 行业面临的机遇和挑战 1、行业发展态势及面临的机遇 (1)国家产业政策支持制造业的转型升级 工业自动化行业是为国民经济各行业提供技术装备的战略性产业,是各行业产业升级、技术进步的重要保障和国家综合实力的集中体现。政策在工业自动化行业发展中具有关键影响力。 为实现由依靠规模增长的传统工业化道路向依靠技术进步和可持续发展的新兴工业化道路转变,我国大力推动传统制造业升级和高端装备制造产业发展,高度重视工业自动化控制系统行业,鼓励提高装备制造业自主创新能力和国产化水平,产业政策支持力度不断加大,先后出台了《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》《智能制造发展规划(2016-2020年)》《关于推动先进制造业和现代服务业深度融合发展的实施意见》《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》《“十四五”智能制造发展规划》等一系列政策,为行业发展提供了良好的制度环境和经营环境。 行业作为工业自动化中的重要环节以及现代生产服务业的代表,在推动工业自动化快速发展方面具有不可替代的作用,其行业规模将随工业自动化规模的扩张而扩张。 (2)自动化设备应用范围广,市场需求规模大 从自动化设备应用的行业广度分析,任何需要提升生产效率的现代制造业都需要使用自动化控制技术和装备,包括汽车制造、工程机械、石油化工、冶金、物流仓储、医药制造、消费电子、半导体产业等。从自动化设备应用的深度分析,随着我国经济的不断发展,终端消费者需求多样化,以及对产品品质、定制化的需求不断提升,这对制造厂商生产环节、工艺难度和制造水平的要求都在提升,而传统人工操作的误差及安全性风险导致制造业厂商对自动化生产需求强烈。 我国制造业要缩小与发达国家的差距,需要在大批量生产技术基础上,不断向订制化、智能化、集成化方向发展,采用从生产加工到检测包装的全程自动化控制技术,从而保证了产品的质量,提高了生产效率。因此,在我国制造产业升级的大背景下,我国工业自动化和智慧化发展势不可挡。 (3)人口红利逐步消失带动了制造业对自动化设备的需求 近年来,随着人口红利的逐步消失,我国的劳动力成本洼地效应逐渐减弱。“用工荒”问题困扰着越来越多的制造业企业,加上日益上涨的劳动力成本的影响,制造业产业升级的压力与日俱增,自动化设备的广泛使用也成为制造业的必然趋势。市场对工业自动化需求的增长,有效促进了行业主体加快创新步伐,增强市场竞争力,从而带动了行业的蓬勃发展。 (4)实现工业自动化设备国产替代的趋势促进行业发展 我国工业自动化起步较晚,早期产品的可靠性与国际知名公司仍存在较大差异。但经过多年的发展,我国自动化行业厂商的技术水平和产品质量都在不断提高并持续缩小与国外品牌的差距,并借助国内制造业产业升级带来机遇,加快了对国外品牌的替代速度,国内厂商的市场份额持续扩大。近几年,国际贸易摩擦地加剧,对我国相关领域内核心部件的“自主、安全、可控”提出了迫切需求,进一步推动了自动化设备的国产替代趋势,为工业自动化设备实现进口替代提供了良好的市场机遇。 2、面临的挑战 (1)行业基础较为薄弱 与美国、德国、日本等工业发达国家相比,我国自动化行业起步较晚,自动化设备研发、生产水平相对较低。通过学习模仿与自主创新,我国自动化设备行业发展迅速,出现了众多自动化设备厂商,但大多规模偏小,技术力量薄弱,在高端自动化产品领域还难以与国际知名厂商相竞争,为下游客户提供全过程的研发、设计、制造及服务的能力也有待提升。因此,国内厂商需要加大资源投入,不断提升产品性能、技术能力与服务水平,才能逐步梳理品牌形象和市场剩余,才能在市场竞争中脱颖而出。 (2)中小型企业自动化改造实力较弱 我国制造业中,中小型企业占据较大市场份额,作为自动化行业的潜在下游,中小型制造类企业可能存在资金实力不足、生产环境不匹配、停工成本等因素,导致自动化生产难以在中小型制造业企业普及,可能会对自动化行业整体发展产生不利影响。 (3)高端技术人才短缺 人才是科技发展的基础。工业自动化行业属于技术密集型产业,涉及计算机软件技术、电子技术、电气技术、嵌入式软硬件技术、通讯技术、材料设计、机电一体化设计、系统集成等众多技术,对于技术人员的知识背景、研发能力及行业经验积累均有较高要求。虽然近年来国家对工业自动化行业给予鼓励和支持,而我国工业自动化研发起步较晚,具有行业经验和技术能力的高层次复合型人才的匮乏,在一定程度上制约了行业的快速发展。 (4)产业配套有待进一步提升 自动化设备制造业属于技术密集型产业,技术综合性较强,行业整体水平的提升既需要厂商自身具备较强的研发及制造能力,也需要相关基础配套行业提供有力支撑。虽然我国的基础材料及精密零部件等产业发展取得一定成效,但部分高端精密零配件的配套能力相对薄弱,对进口具有一定的依赖。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。 四、 平衡计分卡的提出 20世纪90年代初,哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划,以寻求新的绩效评价方法,这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论,并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上,卡普兰和诺顿于1992年在《哈佛商业评论》上发表了“平衡计分卡-驱动绩效的衡量体系”一文,提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系-平衡计分卡,第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域,并于1996年又出版了专著《平衡计分卡-化战略为行动》,代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。 20世纪90年代以来,知识资本的地位日益凸显,企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别:无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果,而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关,其价值取决于它与战略的协调程度。 资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致,价值最大化才能被创造出来。在这种背景下,平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求,弥补了传统财务评价系统的不足,它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值,迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户,从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础,系统考虑组织绩效驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统,平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合,动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标,每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案,从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度(财务、客户、内部流程、学习与成长)。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后,受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具,但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。 五、 平衡计分卡的特点与功能 (一)平衡计分卡的特点 平衡计分卡的主要特点可以概括为三点:始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。 (1)始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础,将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来,并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标,以实现战略和绩效的有机结合。同时,平衡计分卡以提升战略执行力为出发点,结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。 (2)重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动,平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径,也是实现客户价值主张的必要保障。因此,必须从逻辑上明晰协同思路,从体系上整合协同主体,从机制上保障协同效果。 (3)强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性,但这种平衡不是平均主义,不是为了平衡而平衡,而是一种有效的平衡。在这里,“有效平衡”是指在战略的指导下,通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链,合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标,实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡(BSC)就像飞机座舱中的标度盘,它使管理者一眼就能发现复杂的信息。 (二)平衡计分卡的功能定位 平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言,主要有以下几种功能定位。 1、绩效管理工具 卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时,人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的,企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见,平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具,不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性,而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势,能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证 2、战略管理工具 平衡计分卡自提出和发展以来,对战略管理至少有三个方面的突破性贡献: 一是开发出了战略地图这一管理工具,从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,是一个用以描述和沟通战略的管理工具。 二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协
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