精密离型膜公司绩效管理工具

泓域/精密离型膜公司绩效管理工具 精密离型膜公司 绩效管理工具 xxx有限公司 目录 一、 项目简介 2 二、 平衡计分卡的特点与功能 6 三、 平衡计分卡的提出 9 四、 确定关键绩效指标的方法 11 五、 关键绩效指标的含义 12 六、 公司概况 15 公司合并资产负债表主要数据 16 公司合并利润表主要数据 16 七、 组织架构分析 16 劳动定员一览表 17 八、 法人治理结构 18 九、 SWOT分析 31 一、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xxx有限公司 （二）项目建设地点 本期项目选址位于xx园区，占地面积约56.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 （三）建设规模 该项目总占地面积37333.00㎡（折合约56.00亩），预计场区规划总建筑面积74495.69㎡。其中：主体工程50856.52㎡，仓储工程11984.80㎡，行政办公及生活服务设施6698.94㎡，公共工程4955.43㎡。 （四）项目建设进度 结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （五）项目提出的理由 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。 国外聚酯薄膜的应用起步较早。1948年，英国帝国化学公司和美国杜邦公司首先申请了制备聚酯薄膜的专利并于1953年实现了双向拉伸聚酯薄膜的生产工业化。德国和日本也在上世纪50、60年代相继引进和开发了聚酯薄膜和应用技术。我国的聚酯薄膜工业起步较晚，于20世纪80年代开始实现工业化。 （六）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资31093.74万元，其中：建设投资23898.06万元，占项目总投资的76.86%；建设期利息271.40万元，占项目总投资的0.87%；流动资金6924.28万元，占项目总投资的22.27%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资23898.06万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用20544.80万元，工程建设其他费用2651.94万元，预备费701.32万元。 （七）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入61700.00万元，综合总成本费用51648.08万元，纳税总额4862.65万元，净利润7344.93万元，财务内部收益率16.78%，财务净现值3407.04万元，全部投资回收期6.17年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 37333.00 约56.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 74495.69 容积率2.00 1.2 基底面积 ㎡ 23893.12 建筑系数64.00% 1.3 投资强度 万元/亩 407.09 2 总投资 万元 31093.74 2.1 建设投资 万元 23898.06 2.1.1 工程费用 万元 20544.80 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2651.94 2.1.3 预备费 万元 701.32 2.2 建设期利息 万元 271.40 2.3 流动资金 万元 6924.28 3 资金筹措 万元 31093.74 3.1 自筹资金 万元 20016.06 3.2 银行贷款 万元 11077.68 4 营业收入 万元 61700.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 51648.08 "" 6 利润总额 万元 9793.24 "" 7 净利润 万元 7344.93 "" 8 所得税 万元 2448.31 "" 9 增值税 万元 2155.66 "" 10 税金及附加 万元 258.68 "" 11 纳税总额 万元 4862.65 "" 12 工业增加值 万元 16679.81 "" 13 盈亏平衡点 万元 24216.61 产值 14 回收期 年 6.17 含建设期12个月 15 财务内部收益率 16.78% 所得税后 16 财务净现值 万元 3407.04 所得税后 二、 平衡计分卡的特点与功能 （一）平衡计分卡的特点 平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。 （1）始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。 （2）重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障。因此，必须从逻辑上明晰协同思路，从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果。 （3）强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性，但这种平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。 （二）平衡计分卡的功能定位 平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下几种功能定位。 1、绩效管理工具 卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时，人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具，不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证 2、战略管理工具 平衡计分卡自提出和发展以来，对战略管理至少有三个方面的突破性贡献： 一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。 二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源，构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。 三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善，但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。 3、管理沟通工具 传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述，战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的，由此可见，平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。 三、 平衡计分卡的提出 20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在《哈佛商业评论》上发表了“平衡计分卡－驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系－平衡计分卡，第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著《平衡计分卡－化战略为行动》，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。 20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调程度。 资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具，但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。 四、 确定关键绩效指标的方法 （一）选择关键绩效指标的途径与标准 1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方面获取： （1）组织的战略目标。首先根据组织的总体