偏光片离保膜公司法治理与战略决策手册（范文）

泓域/偏光片离保膜公司法治理与战略决策手册 偏光片离保膜 公司法治理与战略决策手册 xxx（集团）有限公司 目录 一、 决策权威 3 二、 领导岗位需求 6 三、 治理目标的演化 9 四、 治理理论研究视角的拓展 12 五、 投资人认知差异 14 六、 声誉与决策质量 20 七、 项目基本情况 24 八、 产业环境分析 27 九、 功能膜需求 28 十、 必要性分析 28 十一、 公司简介 29 十二、 组织机构及人力资源配置 30 劳动定员一览表 30 十三、 发展规划分析 32 一、 决策权威 从某种意义上讲，企业生存和发展的前提是适度承担风险。风险与收益的均衡原则决定了企业的风险行为选择，即风险承担程度的选择。以往学者们主要从外部环境、管理者薪酬激励以及企业股权结构等方面分析企业风险承担的影响因素。例如，Eisenmann（2002）研究发现管理者股权以及业务多样化都与企业风险承担呈正相关关系；Simsek（2007）对管理者任期与企业绩效间关系的研究发现高管团队的风险承担在管理者任期与企业绩效间的关系中发挥中介作用。总之，以往对企业风险承担影响因素的研究都将管理者看作是理性的。 学者们将管理者决策权与包括兼并、债务融资选择、企业绩效在内的多个重要企业结果联系起来，进行了大量的实证研究，验证了决策权威对企业的重要影响。例如，Bebchuk等（2011）研究发现管理者的决策权威与公司价值、盈利等企业结果负相关；Pornsit等（2011）也支持管理者权威与企业杠杆水平负相关，进而有损于企业的绩效；Adam（2005）的研究支持管理者的决策权威与企业绩效变动正相关；Brown&Sarma（2006）研究发现管理者决策权威与兼并正相关。 根据Haleblian&Finklstein（1993）的说法，决策权威是指将个人意志施加于他人的能力，是企业正式授予权威以及管理者自身拥有的非正式权威的整合。因此只有在社会和组织情景中，决策权威才有意义。Sah&Stiglitz（1986）认为群体决策中存在多样化意见效应，企业最终决策是群体内个人意见妥协的结果，团队内部的权威分布影响决策的形成。Hambrick&Finkelstein（1987）也认为管理者对组织成果的影响取决于其实际拥有的决策权威。 Finkelstein将管理者的决策权威明确划分为结构权威、所有者权威、专家权威及声望权威。在此基础上，杨继东（2010）提出了在中国情境下管理者决策权威的分类：位置权威、所有者权威、声望权威和地位稳固权威。管理者位置权威以组织赋予管理者的权力为基础，是由其管理者的职位所决定的。位置权威是四种权威中被研究最多的，也是最明显的权威。Adams（2005）以位置权威为对象，发现管理者决策权威与绩效变动正相关。Boyd（1995）发现管理者两职合一与绩效变动负相关。人们对正式权威的更多顺从使得管理者控制了更多的资源，对他人的影响力得到增强。在这种环境下，过度自信的管理者“控制幻觉”更加明显，倾向于认为自己有能力处理好一切问题，因而其冒险倾向得到强化。 管理者所有者权威以管理者能以所有者的身份发挥作用为基础一般由管理者持有本公司股票的比例体现。以往研究承认代理人主导的企业可能比所有者主导的企业更保守，规避风险的倾向越明显。Eisenmann（2002）的研究表明，随着管理者持股比例的增多，企业风险承担倾向增强，原因在于股东从风险项目中获取的好处比作为代理人的管理者要多得多，而风险带来的损失对两者都有很大影响。 因此，随着持股比例的增加，一方面，管理者愿意承担的风险越大；另一方面，管理者在股东大会及董事会中的发言权越大，从而增强了管理者在整个企业的影响力，同样的“控制错觉”得到强化，其冒风险倾向越明显。 管理者声望权威与管理者的个人魅力、专业知识以及资历相关。管理者凭借丰富的专业知识、多年的工作经验以及正直的行为等获得大家的认可与尊敬，从而获得并强化了声望权威。声望权威赋予管理者强大的无形影响力（有时可能比正式权威更有力），从而使得管理者意志通过对别人行为的控制在企业决策中得到更多体现。在这种环境下，过度自信的管理者的“控制错觉”同样得到强化，追逐风险倾向更加突出。 管理者地位稳固权威，指的是管理者权威的稳固程度。权威的稳固意味着管理者可以在较长时间内保持对企业资源、信息的控制，可以影响其他管理者的长期行为，从而在企业中树立起“权威”的形象。在这种环境下，过度自信的管理者一方面对未来不确定性的估计更低，另一方面久居高位，自我膨胀式的自满情绪增强。而这些都将导致管理者对企业风险的低估。 二、 领导岗位需求 领导岗位需求作为管理者管理决策过程中的必不可少的因素，进入学者的研究视野。领导岗位需求是指管理者感受到的工作困难或挑战的程度，强调管理者对工作困难或挑战的主观感受。领导岗位需求不是在一般员工岗位需求的基础上进行的简单推导，因为两者的产生来源和其对企业产生的影响存在很大的差异。比如一般员工的岗位需求普遍被认为取决于组织内部的运营特点、任务设计等问题，很少考虑企业外部环境的影响，但管理者在为企业制定战略决策时是不可能忽略企业外部环境因素的。领导岗位需求也不同于被大家熟知的领导压力，领导岗位需求是领导压力的一个来源，同时领导压力也会反作用于领导岗位需求。如果管理者感受到的领导压力越大，那么管理者也将感受到更强的领导岗位需求。按照Hambrick等人对领导岗位需求的定义，领导岗位需求受三个因素的影响：任务挑战、业绩挑战和管理者抱负。 1、任务挑战因素 企业管理者所面临的岗位环境是不同的，有些领导岗位的任务难度很大，将直接导致这些管理者要实现企业的业绩目标变得非常困难。环境和组织是影响任务挑战的两个重要因素。企业所面临的市场环境的宽松程度、不确定性和复杂性是影响管理者任务挑战的主要因素。市场宽松性是指，企业面临的环境能够维持企业持续增长的能力。一个宽松的市场可以让企业获得很多的机会和资源，这将导致企业管理者在进行战略决策时有很多的自由空间。市场的复杂性是指企业的运营环境的竞争程度，比如企业所处的行业是完全竞争的行业，进入门槛很低，竞争者非常多，那么管理者制定决策时将面临很大的挑战。市场的不确定性是指企业面临的环境是不稳定而且不可预测的，不确定性会导致信息的不稳定和不可靠，这将增加管理者实现任务挑战的难度。组织特征也影响管理者的领导岗位需求，如组织的资源禀赋越多，管理者的岗位需求就相对越低；如果企业可以运用的资源很少那么管理者要实现高的企业绩效将感受到很多的压力。组织战略和组织结构的复杂性也是领导岗位需求的重要来源，如大型企业中各个职能单位之间业务联系密切而且复杂，那么就要求企业的管理者有很强的资源整合与协调能力；小而简单的企业这方面的要求就低很多。 2、业绩挑战因素 企业的所有者获得投资回报和财富增值的要求直接产生了管理者对企业业绩的要求，管理者对企业业绩要求的不同会导致其所面临的业绩挑战的程度不同。当然，企业作为一个利益相关者的集合，除股东外的其他企业参与者出于不同的角度同样也会对企业有业绩要求，如员工希望有更好的报酬，客户希望获得更有价值的产品或服务等这些都将增加管理者的业绩挑战压力。所有权和经营权分离的现代企业中，管理者的业绩压力主要来源于股东，在一个有效的控制权市场的环境下尤为如此。管理者面临的业绩挑战还依赖于管理者的历史和当前的管理业绩。Hambrick等（1995）的研究发现近期业绩不好的管理者有更强的战略变革倾向，而业绩好的管理者往往更满足于现状。但是，考虑到市场环境及企业内部资源禀赋，业绩好的管理者也可能将更多资源配置于研发部门，以期更加可持续地发展。 3、管理者抱负因素 各种不同的动机促使管理者倾向于努力实现企业的业绩目标，其中管理者的个人抱负是非常重要的因素，而且管理者间的抱负存在很多差异。有些管理者的目标在于提高企业的业绩，他们将更多的焦点放在对自身能力的要求上，而不是对企业运营环境的要求上；相反，有些管理者的经营目标就是维持企业的正常运转和业绩水平，那么他们就更多关注企业的运营环境而弱化对自身能力的要求。上述观点说明管理者可以部分决定自己的岗位需求，那些志在提高企业绩效的管理者会承担更多的领导岗位需求，即使组织和环境对他们并没有那么高的需求。管理者追求最大化企业业绩表现的个人抱负，可能来源于不同层面的因素。第一，来源于个人层面的因素。如对成就的渴望或者控制的需要，也可能来源于管理者的年龄和领导任期方面的因素。Hambrick，Fink—elstein&Mooney（2005）的调查发现，年轻的、在职业生涯早期的管理者有更强的欲望来证明自己的能力，而年纪大的、职业生涯相对成功的管理者的业绩抱负则明显减弱。第二，来源于企业对管理者设计的、与企业业绩相关的薪酬激励体系。如股票期权、以业绩为基础的薪酬体系或管理层持股等。总体来讲，在管理者面临的任务挑战和业绩挑战的基础上，管理者的个人抱负进一步增强了管理者的岗位需求。 三、 治理目标的演化 金融市场理论认为，股东拥有公司，且承担经营风险，所以公司应该按照股东的利益进行管理，公司治理的目标应该是股东财富最大化。基于委托代理问题的视角，Hitt（2005）对公司治理的目标有如下描述，“公司治理就是安排各种手段，以便那些公司资金的提供者可以以此保证他们自己能够获得投资收益”，或者说“公司治理的标准定义是指对股东利益的保护”。根据金融市场理论，当管理者做出有损股东利益的行为时，股东可以通过控制权市场保护自己的利益。 相对于股东利益至上的观点，许多学者指出，企业是一系列资产的集合，除了股东对企业进行金融资本的投资以外，企业的其他参与者，如工人、企业经营者、供应商等都对企业进行了专有资产投资，也承担了相应的风险。因此，公司治理的目标就应该是所有的“利益相关者”的利益最大化。 不同于以防止风险为核心的治理理论，Rajan&Zingales提出，新兴企业的公司治理问题不能简单地追求最优的财产所有权配置，应该聚焦于关键物质或人力资产的使用权如何进行管理。他们认为，在以人力资本为核心资源的新型企业中，维护企业的整体性是企业治理的一个十分重要的新任务。此时，最大化股东价值也许不再是一个恰当的目标，因为股东可能不再是企业存续的关键利益相关者。 Rajan&Zingales的公司治理理论实际上是在强调企业运作过程中人力资本的重要性，特别是人力资本专用性投资衍生出来的权力配置问题，这是现代公司治理的核心。根据Zingales（1998）等人的观点，企业是一个包括共同所有的关键资源（人力资本和非人力资本）和拥有这些关键资源的人（股东、经理和员工）的集合。如果关键资源是一系列决策权和支付权的组合，关键资源的所有者将通过专用性投资控制对关键资源的决策及损益。 国内外学者对公司治理结构给予了不同的定义，一些学者把公司治理结构看作一种制度安排，如Mayer认为，“公司是赖以代表和服务于它的投资者利益的一种制度安排，它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西，公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权分离而产生”。还有一些学者认为，公司治理问题是公司的所有利益相关者相互作用的结果。当前主要讨论的是公司的董事会、股东和高级管理者之间的权力配置问题。Monks（1995）认为，“公司治理是影响公司的方向和业绩表现的各类参与者的关系，他们之间的关系涉及主要参与者的权利、责任和影响”。 本书认为，如果将企业看作一系列资产（人力资本和非人力资本）的集合，而每一项资产又是一系列决策权和支付权的集合，那么企业的正常运作就是这一系列决策权和支付权的配置和实施的过程。从权力视角分析企业制度与治理结构，其实质上是研究企业一系列决策权和支付权的组合与配置问题。区别在于企业制度大多是解决可以契约化的权力安排问题，公司治理更多是研究企业运行中非契约化的权力安