反光制品公司绩效管理总结【参考】

泓域/反光制品公司绩效管理总结 反光制品公司 绩效管理总结 xxx投资管理公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 公司简介 5 公司合并资产负债表主要数据 6 公司合并利润表主要数据 6 三、 影响薪酬结构的因素 7 四、 薪酬结构策略 11 五、 薪酬结构设计的目标 13 六、 薪酬结构设计的原则 15 七、 绩效执行的内容及其关键点 17 八、 绩效执行的有效保障 19 九、 绩效信息收集的目的与意义 22 十、 绩效信息收集的流程与方法 23 十一、 组织架构分析 24 劳动定员一览表 24 十二、 发展规划分析 26 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx投资管理公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx，占地面积约95.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资41588.82万元，其中：建设投资34447.77万元，占项目总投资的82.83%；建设期利息804.60万元，占项目总投资的1.93%；流动资金6336.45万元，占项目总投资的15.24%。 （六）资金筹措 项目总投资41588.82万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）25168.38万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16420.44万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：72800.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：56724.35万元。 3、项目达产年净利润（NP）：11763.01万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：22.03%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.74年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：27480.30万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 63333.00 约95.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 111272.70 容积率1.76 1.2 基底面积 ㎡ 39899.79 建筑系数63.00% 1.3 投资强度 万元/亩 346.75 2 总投资 万元 41588.82 2.1 建设投资 万元 34447.77 2.1.1 工程费用 万元 29475.19 2.1.2 工程建设其他费用 万元 4296.66 2.1.3 预备费 万元 675.92 2.2 建设期利息 万元 804.60 2.3 流动资金 万元 6336.45 3 资金筹措 万元 41588.82 3.1 自筹资金 万元 25168.38 3.2 银行贷款 万元 16420.44 4 营业收入 万元 72800.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 56724.35 "" 6 利润总额 万元 15684.02 "" 7 净利润 万元 11763.01 "" 8 所得税 万元 3921.01 "" 9 增值税 万元 3263.53 "" 10 税金及附加 万元 391.63 "" 11 纳税总额 万元 7576.17 "" 12 工业增加值 万元 25745.36 "" 13 盈亏平衡点 万元 27480.30 产值 14 回收期 年 5.74 含建设期24个月 15 财务内部收益率 22.03% 所得税后 16 财务净现值 万元 19444.46 所得税后 二、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xxx投资管理公司 2、法定代表人：孔xx 3、注册资本：590万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2010-2-20 7、营业期限：2010-2-20至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。 本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 14007.04 11205.63 10505.28 负债总额 4606.83 3685.46 3455.12 股东权益合计 9400.21 7520.17 7050.16 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 51303.46 41042.77 38477.60 营业利润 11009.50 8807.60 8257.13 利润总额 9066.22 7252.98 6799.66 净利润 6799.66 5303.73 4895.76 归属于母公司所有者的净利润 6799.66 5303.73 4895.76 三、 影响薪酬结构的因素 （一）外部因素 1、文化与风俗习惯 文化是一个非常广泛的概念，广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化则是指人们普遍的社会习惯，如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规避，还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等，这些因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例，美国文化强调个人主义，员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩，所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩（即业绩工资和激励工资）或个人获得的与工作相关的知识或技能（即知识工资和技术工资）；而日本文化是典型的集体主义，由于受到禅宗和武士精神等影响，日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任，这使得日本人更容易接受现实，并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中的成员资格，集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队，企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要，偶尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系，薪酬制度主要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。 2、市场竞争压力 著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价值是企业与员工达成的协议工资；使用价值则反映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值，如果科学技术发展所产生的新技术、新方法在生产实践中得到应用，劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了著名的剩余价值理论，他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度，认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了，因此号召工人推翻资本主义制度，夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计划，在某种意义上讲，正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然，早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而19世纪后期，面对日益提高的薪酬水平，开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的理论，边际生产力理论就是其中之一，该理论认为企业实际上支付给员工的是使用价值，如果员工不能生产或创造出与其薪酬相等的价值就不值得企业雇用了。在薪酬实践中，影响薪酬结构的市场因素主要包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企业只有在充分调查和考虑以上因素的基础上，才能够制定出体现外部竞争性的薪酬结构和市场薪酬线。 3、政府政策、法律和法规 大多数发达国家都有各种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构，这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信仰、民族歧视。美国的《公平薪酬法案》和《公民权利法案》要求“同工同酬”，如果工作需要的技术、努力程度、责任大小、工作环境相同，将会被认为是同工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、信仰、民族问题，企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次，任意确定等级级差。在我国，有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断完善比如我国的最低工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工资标准的推算形式等。不过，由于我国现行的工资结构不合理，基本工资比重相对较小，在某种程度奖金的绝大部分已成为对全体职工发放的附加工资。因此，《企业最低工资规定》中并没有把奖金排除在最低工资的组成部分之外。这就意味着，只要企业付给职工的基本工资加奖金不低于最低工资，企业就没有违反相关法律法规。 （二）组织因素 1、企业战略 企业战略对企业组织内部薪酬结构具有重要的影响，不同的企业经营战略需要有不同的薪酬结构来支持，与企业战略不匹配的薪酬结构将成为企业获取竞争优势的障碍 2、工作设计 企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织设计、组织功能定位、团队和部门设置都会受到企业生产商品和提供服务所用技术的影响，进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的技巧。不同地组织其薪酬结构分层往往也是不同的，比如有学者根据文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。功能型组织强调的是自上而下的严密行政管理体系，注重清晰的责任体系以及技术与业务的专业化；流程型组织是以顾客满意度为导向来确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以及团队间的工作；时效型组织则追求以最快的速度把新产品或服务推向市场，并强调对商业环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性；网络型组织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模式，从而会出现混合型组织模式。不同类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同，功能型和网络型组织更注重薪酬结构的内部一致性和公平性，而流程型和时效型组织更注重薪酬结构的外部竞争性。 3、人力资源政策 薪酬结构的设计往往会受制于企业的人力资源政策。比如，许多企业把晋升作为激励员工的主要手段。一些企业认为，提供的“头衔”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作为激励员工承担更大责任或学习新技术的手段，那么，薪酬结构的设计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬，这样就会激励员工接受必要的训练，从而得到必要的经验或技术以从事这项工作。 （三）员工因素 根据亚当斯的公平理论，企业员工都渴望得到内部公平的薪酬。员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进行比较，以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此，员工对薪酬水平的接受程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。 四、 薪酬结构策略 所谓薪酬结构策略，是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例，我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。 1、高弹性薪酬结构策略 高弹性薪酬结