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泓域咨询/移动终端设备项目运营管理总结
移动终端设备项目
运营管理总结
xxx有限责任公司
目录
一、 6σ质量项目的团队架构 2
二、 6σ管理理念 3
三、 质量管理的几种常用方法 4
四、 质量管理工具 8
五、 项目管理的内容 11
六、 项目的概念与特点 14
七、 项目计划 15
八、 项目控制 18
九、 产业环境分析 20
十、 智能硬件行业发展情况 20
十一、 必要性分析 21
十二、 项目概况 22
十三、 项目规划进度 25
项目实施进度计划一览表 25
十四、 经济效益 27
营业收入、税金及附加和增值税估算表 27
综合总成本费用估算表 29
利润及利润分配表 30
项目投资现金流量表 32
借款还本付息计划表 35
一、 6σ质量项目的团队架构
6σ质量项目的成功实施有赖于6σ团队的建设。6σ团队的关键成员包括冠军、黑带大师、黑带和绿带。
冠军是6σ计划的领导者,负责批准6σ的项目计划,对项目做出预算,排除一切妨碍计划执行的障碍。
黑带大师是6σ项目的中坚力量、教练,负责培训、指导黑带和绿带,参与项目的讨论与评价,并能提出建议及要求。黑带大师具备丰富的统计方法与技术知识。
黑带是专职从事6σ项目的骨干力量,负责实现DMAIC模型中的具体步骤及方法。
绿带是半专职的6σ项目成员,职责与黑带类似,接受过DMAIC程序的培训,兼任其他业务。
二、 6σ管理理念
6σ追求的是最完美的质量水准:百万机会缺陷数为3.4,即3.4DPMO。根据可靠性理论,由可靠性是99.99%的1000个零件组成的一台笔记本电脑的可靠性至多达到90%,更何况任何一台笔记本也不会仅由1000个零件组成。所以,追求6σ就是追求最完美的质量,水准。事实上,任何企业系统或流程总会存在这样那样的问题。追求最完美的质量水准就意味着要敢于面对存在的问题。6σ的核心理念就是不怕问题。
世界级公司的经验表明:6σ是一种回报丰厚的投资,依照6σ配置资源,企业将获得如,下成就:质量水准每提高1o,产量提高12%~18%,资产增加10%~36%,利润提高20%左右。
6σ是一种商业战略和哲学:顾客的实际效用意味着产品或服务必须具有相应的价值;企业的实际效用意味着在交易过程中必须为公司创造价值。6σ管理“以顾客为中心,超越顾客期望”的理念使顾客满意度大为提高,提升了客户价值。6σ使商家与顾客利益达到高度统一。
三、 质量管理的几种常用方法
1、质量功能展开
如前所述,质量功能展开是在产品/服务设计阶段一种非常有效的方法,是一种旨在提高顾客满意度的“顾客驱动”式的质量管理方法。这种方法实现了技术和人员的集成,是一种系统的设计与决策方法。按照质量功能展开的技术路线,可以识别、获取和度量顾客需求,并将顾客需求转化为与之相对应的产品/服务开发和制造各阶段的工程要求。
2、顾客满意度测评
顾客满意度测评就是对顾客满意度进行测评。顾客满意度就是“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。顾客满意度测评的实施步骤如下:
•由组织自行调查或委托咨询、调查机构进行顾客满意度调查,收集顾客满意度的大量信息;
•对调查结果进行预处理,分析调查的可信度;
•对顾客满意度进行对比分析(与历史数据比,与竞争对手比),找出差距,发现改进的机会;
•通过分析确定不能满足顾客要求的关键所在,反馈给有关部门,实施改进;
•确认并巩固改进成果,不断提高顾客满意度水平。
根据调查数据对比分析,顾客满意度是顾客满意度测评的重点和难点,可用的定量方法有回归分析技术和结构方程模型。
利用多元回归分析技术,可以计算出满意度驱动要素对满意度的影响大小。即分析满意度驱动要素每提升1分,满意度在现有基础上可以提升多少分。
当满意度驱动要素不多,而且这些要素之间的关联性不强时,这种方法不失为一种简单有效的方法。
结构方程模型是一种因果关系模型,通过要素间的因果关系/准因果关系来表达现实生活中的相互关系,是国际上流行的顾客满意度分析评价定量模型。
目前,占主导地位的美国用户满意指数模型和欧洲用户满意度指数模型都是采用结构方程模型构建关系,通过偏最小二乘法(PLS算法)进行计算分析。由于这些指数模型较为复杂,一般借助专业软件进行处理。
3、QC小组
QC小组是由来自不同岗位的员工围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组织起来的,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组,是组织群众性质量管理活动的一种有效组织形式。
根据所要解决质量问题涉及的范围可划分为班组QC小组、部门QC小组和大型专题QC小组。根据所要解决质量问题的类型可划分为“现场型”“服务型”“攻关型”“管理型”和“创新型”QC小组。
一般QC小组的主要工作步骤或内容有:
(1)采用质量管理工具及时发现质量问题或质量改进机会。
(2)采用“头脑风暴法”,并充分听取来自QC小组外部的意见,寻求改进方法。
(3)以表单形式列出可能的问题及相应的解决方案。根据拟解决质量问题及相应解决方案的必要性及可行性对其进行排序。一定时期内着重解决一个或少数几个问题。
(4)对选定项目进行质量改进的策划、组织、协调和监督。
(5)负责向组织申报质量改进成果。
4、田口方法
田口方法是日本著名质量工程专家田口玄一博士在20世纪60年代提出的一种设计质量工程方法。
(1)田口方法强调质量管理在源头的理念。开发设计阶段是保证产品质量的源头,制造和检验阶段是下游。若设计质量水平不高,则很难生产制造出高质量的产品。
(2)田口方法是三次设计方法,即系统设计、参数设计、容差设计。其中,参数设计是核心。田口方法通过分析质量特性与元部件之间的非线性关系(交互作用),找出使稳定性达到最佳水平的组合。
(3)田口方法注重质量与成本的平衡性。引入质量损失函数这个工具,使工程技术人员可以从技术和经济两个方面分析产品在设计、制造、使用和报废等过程中的性能与费用,使产品在整个寿命周期内社会总损失最小。
(4)田口方法的正交试验设计技术较为新颖、实用。使用综合误差因素法、动态特性设计等先进技术,用误差因素模拟各种干扰(噪声),使得试验设计更具有工程特色,大大提高试验效率,增加试验设计的科学性和经济性,并且使产品在制造和使用过程中达到最优。
四、 质量管理工具
在实际质量管理中,常用的质量管理工具有七种,即“质量管理七种老工具”,包括核查表、分层法、帕累托图、因果分析图、直方图、散布图和控制图。
1、核查表
核查表是用表格形式来进行数据整理和概要分析的一种方法。
不合格品分项核查表是一种最常见的核查表,将不合格品按其种类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录,能简便、直观地反映出不合格品的分布情况。
2、分层法
在实际生产中,影响质量变动的因素很多,如果不把这些因素区别开来,难以得出变化的规律。分层法就是把性质相同、在同一条件下收集的数据归纳在一起,以便进行比较分析的一种方法。依实际情况,可进行以下分层:
•对操作人员,可按工人的技术级别、工龄、性别、班次等进行分层;•对使用的设备,可按不同型号、不同工具、不同使用时间等进行分层;
•对工作时间,可按不同班次、不同日期等进行分层;
•对原材料,可按不同材料规格、不同供料单位等进行分层;
•对工艺方法,可按不同工艺、不同加工规程等进行分层;
•对工作环境,可按不同工作环境、使用条件等进行分层。
3、帕累托图
任何事物都遵循“少数关键,多数次要”的客观规律。这一规律是19世纪意大利经济学家帕累托在进行财富和收益模式研究时发现的。他发现20%左右的人口占有了80%左右的社会财富,进而提出了著名的“80/20法则”。这一规律在其他领域也有体现。例如,20%左右的VIP客户为企业带来了80%左右的利润,20%左右的原因导致了80%左右的质量问题。帕累托图就是根据“80/20法则”而设计的。
4、因果分析图
因果分析图也称为鱼刺图或石川图,是日本质量管理学者石川馨于1943年提出的。因果分析图以质量特性作为结果,以影响质量的因素作为原因,在它们之间用箭头联系表示因果关系。
5、直方图
(1)分组,计数,绘图。
(2)形态分析。通过直方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态以及工序是否处于受控状态,进一步还可对总体质量情况进行判断。对直方图的分析主要侧重于其分布是否对称,数值的变化范围是什么以及有无异常的数值。
(3)对异常分布,在分析原因的基础上给出解决方案。
6、散布图
散布图是描述两个变量之间关联性的图形。该散布图表明每小时所出现的差错数和环境湿度之间存在着正的关系,湿度越大则差错数越多;反之亦然。相反,负的关系则意味着当一种变量减小时,另一种变量增大;反之亦然。
两种变量间很少或没有相关性,那么点将完全散布开来。湿度和差错间的关联性很强,因为点分布在一条直线附近。
7、控制图
控制图是指利用统计抽样原理,以图形方式分析质量特性值的中心值和离散程度的管理工具。
控制图可用来检验某一工序,以判断该工序的产品特性值分布是否是随机的。控制图还可用来确定质量问题发生的时间以及引起质量差异的原因。在下一节,本书将重点介绍控制图的原理及应用。
除了上面七种常用工具外,流程图和趋势图也是经常采用的质量管理工具。
在绘制流程图时,首先列出工序中的各个步骤,然后把这些步骤按操作或决策(检查)点进行分类,最后按发生的先后顺序把各步骤用箭头连接起来。值得注意的是,不要把流程图画得过于详细,否则它可能使分析人员不知所措,但也不能因此而遗漏工序中的任意一个关键步骤。失效点的标示是绘制流程图的关键。
趋势图是用来跟踪一段时间内变量变化的质量管理工具。趋势图可用于确认可能发生的趋势或分布。
此外,日本科学技术联盟的“质量管理研究会”经过多年的研究和实践,于1979年提出了“质量管理七种新工具”,即关联图法、亲和图法、系统图法、过程决策图法、矩阵图法、矩阵数据分析法和箭头图法。质量管理七种新工具把统计方法和思考过程结合起来,建立了思考型TQM,这些工具和七种老工具结合起来,互相补充,相辅相成。
五、 项目管理的内容
项目管理是在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定目标,由临时性组织,在特殊的运行机制下,通过有效的计划、组织、领导与控制,充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。美国项目管理协会的“项目管理知识体系”把项目管理分为五大过程组和十大知识领域。五大过程组即启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。十大知识领域,即项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。
1、五大过程组
PMBOK明确了五大过程组的具体含义。启动过程组是定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组是明确项目范围,优化目标,为实现目标制订行动方案的一组过程。执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目规范要求的一组过程。监控过程组是跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组是完结所有过程组的所有活动,正式结束项目或阶段的一组过程。
2、十大知识领域
(1)项目整合管理
项目整合管理是为了协调项目的所有组成部分而进行的对各个过程的集成。其核心是,在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡,以便满足项目利益相关者的要求。项目整合管理由制定项目章程、制订项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段六个过程组成。
(2)项目范围管理
项目范围管理是确保项目完成而且仅仅完成全部规定的任务,以最终达到项目目标的一个知识领域。其要点是在做什
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