移动终端设备项目流程管理【范文】

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泓域咨询/移动终端设备项目流程管理 移动终端设备项目 流程管理 xxx投资管理公司 目录 一、 业务流程再造 3 二、 P—P矩阵用于流程选择 7 三、 服务设计的一般方法 8 四、 SERVQUAL 9 五、 产品开发与服务设计的必要性 10 六、 新产品开发方案(一)新产品/服务开发的动力模式 14 七、 产业环境分析 15 八、 消费级智能硬件行业发展情况 16 九、 必要性分析 17 十、 公司概况 17 公司合并资产负债表主要数据 18 公司合并利润表主要数据 18 十一、 经济效益及财务分析 19 营业收入、税金及附加和增值税估算表 19 综合总成本费用估算表 21 利润及利润分配表 23 项目投资现金流量表 25 借款还本付息计划表 27 十二、 进度计划方案 28 项目实施进度计划一览表 29 十三、 投资计划 30 建设投资估算表 32 建设期利息估算表 32 流动资金估算表 34 总投资及构成一览表 35 项目投资计划与资金筹措一览表 36 一、 业务流程再造 1、业务流程再造产生的背景 随着信息化时代的到来,顾客的需求呈现出越来越多的个性化;同时,产品生命周期越来越短,竞争日趋白热化,企业所处的政治、经济环境瞬息万变。为了适应这种新的格局,在快速变革的环境下求得生存和发展,不少企业不惜投入巨资引入计算机技术和信息技术,却未得到所期望的结果。经过冷静思考,人们认识到,造成这种局面的原因不在于计算机技术和信息技术不够先进,而在于在引入这些先进技术时,没有对企业的业务流程进行同步变革。 在这个背景下,结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的探索,美国MIT教授迈克尔,哈默深入了解和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯,钱皮深入了解于1993年合作出版了《企业再造》深入了解—书。1995年,钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行环境下,从根本上改造原来的业务流程,以使企业更好地适应未来的生存空间。这一全新的思想震动了管理学界,一时间“企业再造”“流程再造”成为人们广泛谈论的热门话题。业务流程再造深入了解理论在短短的时间里便成为全世界学术界和企业界研究和实践的热点。 2、业务流程再造的核心思想 (1)BPR的内涵 BPR就是以提高顾客满意度为目标,利用先进的信息技术和管理方法,对现有业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计。 不同于渐近式的业务流程设计与优化,BPR将打破传统的面向职能的组织结构,建立面向流程的组织结构,从而实现业务绩效根本性的改善,最终大幅度地提升顾客满意度。 可以看到,BPR的对象是业务流程,其目标是实现质量、成本和准时交货率等的根本性改善,其驱动力来自组织使命、价值观、愿景、发展战略的实现。BPR的基本任务是对业务流程进行根本性的反省,并进行彻底的再设计。BPR的基本保障是信息技术的应用和组织管理的变革。 (2)实施BPR的时机 当企业的内外部经营条件出现以下三种情况的巨大变化时,实施BPR就变得非常必要了。 •顾客需求发生了显著变化,例如,摄影从胶片时代走向数码时代,网上购书逐步超过到实体店购书; •企业的投资战略、市场战略、能力战略、供应链战略、质量战略等方面有了重大调整; •竞争态势发生了重大变化,竞争对手在质量、成本或准时交货率方面占有了显著优势。 (3)实施BPR的原则 为有效实施BPR,应坚持以下四个基本原则。 1)与组织的使命、价值观、愿景和发展战略相匹配的原则。业务流程再造要有利于实现组织的发展战略,进而实现其愿景、价值观与使命。 2)面向流程的原则。组织结构的设置应从面向职能转向面向流程。不是流程服务组织部门,而是组织部门服务流程。 3)局部最优服从整体最优的原则。应从流程的整体绩效考核所涉及的部门与人员。 4)上下结合的原则。为了有效地推进业务流程再造,从设想、动员到实施测评,企业管理层与员工之间都要不断地沟通交流。一方面,中高层管理者要真正了解一线的实情;另一方面,要让一线员工了解公司的总体设想。 3、BPR的实施步骤 (1)构思设想 在构思设想阶段主要完成三项任务:发现机会、得到承诺、规划远景。再造的机会来自顾客、内部战略或竞争态势的重大变化。业务流程再造的组织者要争取到有关权力与利益方面的承诺,还要能获取到包括人力资源在内的各种资源。规划远景就是初步拟定业务流程未来的运行模式,确定绩效指标的大致范围。 (2)启动项目 在启动项目阶段主要完成两项任务:成立团队、制订计划。为了从组织上保障业务流程再造的实施,需要成立领导小组来制订计划并协调各部门的工作。同时,还要成立工作小组来具体完成各项任务。在启动项目阶段需要明确流程的范围与界面,对工作进度做出安排,做出全面预算,分解落实责任。 (3)诊断流程 在诊断流程阶段主要完成两项任务:描述现有流程、分析现有流程。对现有流程进行诊断至关重要,只有找到了流程中存在的问题,特别是不增值的环节,才能有针对性地再造流程。描述现有流程要客观、完整。分析现有流程要基于事实和数据。 (4)再造流程 在再造流程阶段主要完成四项任务:建立流程框架,设计组织结构及其运行机制,引入信息技术,新旧业务流程切换。其中,在流程架构中要说明流程的范围及清晰的边界、并行或串行处理模式、与其他流程的层级关系、流程的输入一处理一输出、处理过程的控制点及关键控制指标、输入的提供者与输出的使用者、成功的关键因素、信息流及其管理等。 (5)绩效评估 在绩效评估阶段主要完成两项任务:绩效测评、成果推广。新的业务流程试运行一段时间后就要对其绩效进行测评。一般来说,应先从四个方面来评估:组织关注的目标、顾客关注的目标、相关组织的标杆信息、员工的目标。最后,从总体上测评流程价值的提升。在成果推广上,应强调流程再造前后绩效的差异性,这样更直观、更生动。 (6)持续改进 业务流程再造方案的实施并不意味着业务流程再造的终结。企业总会不断面临着新的挑战,这就需要对业务流程再造方案进行持续改进。 二、 P—P矩阵用于流程选择 P-P矩阵由海斯和惠尔赖特首次提出,是一种由产品特性和流程类型两个维度组成的,用于流程选择的矩阵。根据P—P矩阵,参照所加工产品的特性,即产量大小和品种多少,沿对角线选择和配置流程最为经济;反之,偏离对角线选择和配置流程不能获得最佳效益。在P—P矩阵的基础上加上两个箭头,分别代表产品生命周期和单位可变成本。 三、 服务设计的一般方法 1、服务流水线 制造系统因采用流水生产方式而使制造成本大为降低,在服务业也可以进行分工并使工具和设备专业化来建立类似的流水线,这里不妨称为“服务流水线”。 为了使服务流水线方法获得成功,必须坚持以下四个原则。 •劳动分工,把整个过程分为若干简单而具有重复性的工作; •服务标准化,尽可能把服务设计成事先设定好的常规工作,以便稳定服务质量; •用技术代替人力,在与顾客接触程度低的环节采取机器代替原来的手工作业,不但可以提高效率,而且可以减少差错; •充分授权,服务一线的员工有紧急情况处置权。 2、把顾客作为服务主体 在服务过程中,不应把顾客作为被动的服务对象。当需要的时候,应把顾客作为服务主体,即尽可能地提高顾客参与服务系统的程度。自助餐的盛行证明了这种方式的优越性。技术进步也促进了顾客的参与,银行系统的24小时自动柜员机早已司空见惯,电子机票取代纸质机票实际上在某种程度上提高了顾客的参与程度。事实上,最低工资的提高也促使服务公司积极采取这种策略。今天,宾馆的门童越来越少,航空公司鼓励旅客使用便携的行李。 3、预约与预订 顾客到达服务系统的随机性导致服务能力难以与顾客需求完全匹配。为此,常采用预约或预订的方法,以减少顾客的等待时间。此外,也可在需求处于淡季时,通过价格刺激来吸引顾客消费,这实际上也是一种预约,即把顾客“预约”到淡季,以平衡服务能力。 四、 SERVQUAL SERVQUAL理论是20世纪80年代末由A.Parasuraman、Zeithaml和Berry最早提出的基于服务质量差距管控的服务质量管理方法。SERVQUAL的核心是“服务质量差距模型”。 所谓服务差距,是顾客感知的服务水平与顾客期望的服务水平之间的差距。当顾客感知水平接近顾客期望水平时,顾客才会满意;越接近,顾客越满意。当然,如果顾客感知水平超过顾客期望水平,将会出现令人惊喜的结果。 SERVQUAL将服务质量分为有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性五个维度,分别测评其服务差距。 那么,服务质量差距来自哪里呢?服务质量5GAP模型给出了系统的解释。服务质量,5GAP模型是指通过对调查、设计、提供、沟通四个方面的差距进行测评来最终评价顾客感知与顾客期望之间差距的一种服务质量管理方法。首先,在调研阶段,对顾客的了解就可能已存在差距,即没有识别出顾客的真正需求。其次,在设计阶段也可能存在差距,即在设计方案中并没有把所识别出来的顾客需求完全体现出来。再次,在把设计方案转化为服务时,也可能存在差距,即并没有完全根据所设计服务标准来提供服务。接下来,在顾客对服务感知方面存在差距,即服务提供者对顾客对服务满意程度的判断与顾客的真实满意程度存在差距。最后,导致顾客感知质量与期望质量存在差距,即PS与ES之间存在差距。 服务质量5GAP模型告诉我们,为了提高服务质量水平,即最大限度地缩小感知服务水平与期望服务水平之间的差距,就应该减少市场调研、服务设计、服务传递、理解顾客的真实感知四个阶段的差距。 五、 产品开发与服务设计的必要性 1、科技发展和社会需求变化的必然要求 随着社会进步,科学技术的长足发展,可支配收入的增加,自由时间的增多,价值观的改变,人们对产品或服务的需求日益呈现出多样化。追求新颖、时尚已不再是年轻人的专利。这对产品开发和服务设计提出了更高的要求。 2、企业生存和发展的基本要求 企业生存和发展的基本要求表现在以下三个方面。 (1)企业竞争地位的维持 日趋激烈的市场竞争使得企业无不投入大量资源研究和开发新产品,以维持或提高其市场份额。 (2)营业收入和利润的增加 营业收入和利润的增加意味着企业规模和实力不断地扩大和增强,是企业的重要运营目标。企业只有不断地推出新产品,才能持续地增加营业收入。营业收入的增加并不必然带来利润的增加,因而在新产品的研究和开发过程中应做好评价工作,以便在增加营业收入的同时还能提高利润。 (3)法令法规的约束 产品的规格或性能,必须符合安全和环境保护方面的法令法规。一方面,产品责任方面的法规和顾客对产品安全意识的提高促使企业越来越多地注重产品生产和使用过程中的安全性。另一方面,现有产品可能不是环境友好的,为适应环境保护的要求,就必须对这些产品进行改造或研究开发全新的绿色产品。 上面的分析是基于制造业的。非制造业面临着同样的问题,即需要不断提高服务质量,推出新的服务项目。 3、产品生命周期规律的必然反映 产品像生物体一样,有其存在的生命周期,即从研制成功投入市场直至被淘汰退出市场的“生命”历程,此即产品生命周期。 通常,把产品生命周期分为投入期、成长或利润期、成熟期和衰退期四个时期。向前延伸还可考虑孕育期,有时人们还在成熟期与衰退期之间加上饱和期。以时期为横坐标,以销售收入或利润为纵坐标,可绘制出产品生命周期曲线。 在产品的研发期间和产品投入期初期是亏损的,然后利润随着销售收入的增加而增加,接下来利润会下降,直到达到零利润。产品生命周期理论告诉我们,任何产品都不可能永远保持旺盛的生命力,而且总的发展趋势是产品生命周期越来越短,产品的更新换代速度越来越快。根据这一理论,当产品处于成长期时,着手研制开发新产品;当产品处于成熟期时,积极推出新产品;当产品处于衰退期时,果断地中止产品的生产,代之以新产品。 产品在生命周期的不同阶段表现
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