第六章战略诊断和战略报告的制定课件

第六章第六章 战略管理诊断和战略管理诊断和战略报告的制定战略报告的制定理论知识的回顾理论知识的回顾战略管理诊断战略管理诊断战略报告的制定战略报告的制定例例:某公司的战略报告某公司的战略报告主要理论知识的回顾主要理论知识的回顾战略管理的概念战略管理的概念简单的说，指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一简单的说，指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列经营决策、行为。系列经营决策、行为。战略管理的研究对象和核心问题战略管理的研究对象和核心问题企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示面分析和揭示“企业为什么能够获得回报企业为什么能够获得回报”和和“如何获得持如何获得持续回报续回报”的基本经济学命题。的基本经济学命题。企业企业“能做什么能做什么”、“拟做什么拟做什么”、“如何做如何做”。战略与战术战略与战术他们之间是整体与局部、长期与短期、基本与具体的关系。他们之间是整体与局部、长期与短期、基本与具体的关系。企业战略的三个层次企业战略的三个层次公司战略、经营单元战略、职能战略公司战略、经营单元战略、职能战略战略管理过程战略管理过程战略制定战略制定 战略实施战略实施 战略评价战略评价战略管理理论的演变和流派战略管理理论的演变和流派战略环境分析战略环境分析愿景和使命、外部环境（宏观环境、行业、竞争对手）、愿景和使命、外部环境（宏观环境、行业、竞争对手）、内部资源和能力内部资源和能力分析工具（分析工具（PEST、五力模型、战略群组、五力模型、战略群组、SWOT）业务发展的选择业务发展的选择纵向、横向、多元化纵向、横向、多元化竞争优势的获取和保持竞争优势的获取和保持竞争优势的含义、资源、能力、竞争力、核心能力竞争优势的含义、资源、能力、竞争力、核心能力获取竞争优势的三种一般战略获取竞争优势的三种一般战略保持竞争优势的途径保持竞争优势的途径核心能力核心能力思考思考刚才简要总结了战略管理这门课程的一些主要知识刚才简要总结了战略管理这门课程的一些主要知识点。请问，对于战略管理，你了解了吗？点。请问，对于战略管理，你了解了吗？战略管理知识是一个庞大的、复杂的管理知识集合战略管理知识是一个庞大的、复杂的管理知识集合体，初学者往往不得要领。这么多的知识仅仅把它体，初学者往往不得要领。这么多的知识仅仅把它记住就可以了吗？考试得了记住就可以了吗？考试得了1油条和油条和2鸡蛋又如何？鸡蛋又如何？其实，关键在于进行应用。其实，关键在于进行应用。那么，应用在哪些方面？那么，应用在哪些方面？一般的，掌握战略管理后主要做的工作是进行一般的，掌握战略管理后主要做的工作是进行企业企业的市场机会分析、战略咨询、的市场机会分析、战略咨询、制作战略发展报告制作战略发展报告。对以上三个过程的熟知及灵活运用，你才可以说你对以上三个过程的熟知及灵活运用，你才可以说你是做战略的，真正是做战略的，真正MASTER了战略。了战略。这里，我们把应用放在学会制定简单的战略这里，我们把应用放在学会制定简单的战略报告上。报告上。战略报告是对企业为了达到战略目标而采取战略报告是对企业为了达到战略目标而采取的一系列的机会分析和选择、决策、采取行的一系列的机会分析和选择、决策、采取行动的完整的书面性的、指导性的文献体系。动的完整的书面性的、指导性的文献体系。一般的，要完成一份完整的战略报告，必须一般的，要完成一份完整的战略报告，必须知己知彼，知己知彼也就是进行内外环境分知己知彼，知己知彼也就是进行内外环境分析。只有了解了企业处于什么样的竞争状态析。只有了解了企业处于什么样的竞争状态和位置，发现其中存在的问题，才能对症下和位置，发现其中存在的问题，才能对症下药。药。这个过程就是战略诊断。这个过程就是战略诊断。完成诊断，报告的完成诊断，报告的制定就是水到渠成的事了。制定就是水到渠成的事了。要注意的问题要注意的问题战略是设计出来的吗？链接战略是设计出来的吗？链接战略管理的流派战略管理的流派 又如制定十年以上战略可能吗？又如制定十年以上战略可能吗？战略不是花架子战略不是花架子,不是用来欣赏的不是用来欣赏的,而是要实实在在解决问题的。而是要实实在在解决问题的。虽然战略报告的制定是很多做战略的人士的主要内容，但要记虽然战略报告的制定是很多做战略的人士的主要内容，但要记住战略报告不是企业战略的全部，而只是其中的一个体现。链住战略报告不是企业战略的全部，而只是其中的一个体现。链接接战略是一种思想，战略报告只是手段。战略是一种思想，战略报告只是手段。要完成一份较好的战略报告，关键在于思路。首先，要调查了要完成一份较好的战略报告，关键在于思路。首先，要调查了解企业所处环境（大环境和小环境）；同时要对企业内部的资解企业所处环境（大环境和小环境）；同时要对企业内部的资源、能力、企业家、使命和愿景等非常熟悉，做好内外资料收源、能力、企业家、使命和愿景等非常熟悉，做好内外资料收集；接着对企业内部的问题进行诊断，然后进行讨论和分析；集；接着对企业内部的问题进行诊断，然后进行讨论和分析；根据企业家的想法和企业的使命、目标制定相应对策；最后才根据企业家的想法和企业的使命、目标制定相应对策；最后才是完成写作。是完成写作。分析战略时一定要站在全局的角度系统的思考企业的问题。分析战略时一定要站在全局的角度系统的思考企业的问题。请注意，分析企业战略时一定要不断和领导沟通，及时掌握领请注意，分析企业战略时一定要不断和领导沟通，及时掌握领导的想法和意图。导的想法和意图。提醒！提醒！战略管理诊断战略管理诊断战略管理咨询的流程战略管理咨询的流程 管理咨询的各个阶段管理咨询的各个阶段 战略管理咨询的项目诊断及具体步骤战略管理咨询的项目诊断及具体步骤 收集资料收集资料诊断过程要点诊断过程要点 研究解决方案研究解决方案 管理咨询的各个阶段管理咨询的各个阶段图图1 管理咨询流程图管理咨询流程图战略管理咨询的项目诊断战略管理咨询的项目诊断及具体步骤及具体步骤收集资料收集资料企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等企业发展目标、战略及长短期规划企业发展目标、战略及长短期规划 组织管理资料：组织管理资料：组织机构图、职务说明书、工作流程图组织机构图、职务说明书、工作流程图管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况度执行结果是否符合企业实际状况录用制度、晋升制度、考核制度、薪酬和福利制度录用制度、晋升制度、考核制度、薪酬和福利制度教育和培训制度、人事管理档案：教育和培训制度、人事管理档案：人事工作计划书和相应记录、人员档案人事工作计划书和相应记录、人员档案有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等司标识、公司经营理念等企业规模：股东、员工、附属单位等企业规模：股东、员工、附属单位等财务状况相关资料等财务状况相关资料等得到相关资料后，分析人员应进一步拟得到相关资料后，分析人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题赴客户企业流程、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。方法准备所有必要的信息。诊断过程要点诊断过程要点目的和要求分析目的和要求分析在诊断过程中，我们首先进行目的和要求分析，针对客户的委托任在诊断过程中，我们首先进行目的和要求分析，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。实地的考察。诊断要点诊断要点 在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。有效的分析工具对企业的情况进行分析。企业任务陈述企业任务陈述愿景和使命愿景和使命制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问题：企业要成为什么？题：企业要成为什么？企业现状分析企业现状分析企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。外部外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。外部环境分析可分为环境分析可分为PEST分析和竞争者分析分析和竞争者分析PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素的分析。因素、社会因素和技术因素的分析。竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：以下问题：主要竞争者的优势是什么？主要竞争者的优势是什么？主要竞争者的弱点是什么？主要竞争者的弱点是什么？主要竞争者的目标和战略是什么？主要竞争者的目标和战略是什么？主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有这种变化？变化？为什么会有这种变化？替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（EFE）将外部因素进行总）将外部因素进行总的归纳和评价。的归纳和评价。然后，用内部因素评价矩阵（然后，用内部因素评价矩阵（IFE）完成对企业内部能力分析。）完成对企业内部能力分析。研究解决方案研究解决方案SWOT分析及战略选择分析及战略选择 SWOT分析是对企业的优势（分析是对企业的优势（Strength）、劣势）、劣势（weakness）、机会（）、机会（Oppotunity）、威胁（）、威胁（Threat）这）这四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置作出判断。作出判断。SWOT分析在企业战略选择中是十分有效和重要分析在企业战略选择中是十分有效和重要的工具。我们可以采用的工具。我们可以采用SWOT矩阵来进行。矩阵来进行。SWOT矩阵由矩阵由9个格组成。如图所示，其中有个格组成。如图所示，其中有4个因素格，四个因素格，四个战略格，而在上角的格子则永远是空格。以个战略格，而在上角的格子则永远是空格。以SO、WO、ST、WT为标题的为标题的4个战略格要在个战略格要在S、W、O、T四个空格完成之后四个空