色谱仪公司跨文化管理分析【范文】

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泓域/色谱仪公司跨文化管理分析 色谱仪公司 跨文化管理分析 xxx有限公司 目录 一、 公司基本情况 2 二、 项目简介 4 三、 跨文化管理 8 四、 资本流动与文化流动 14 五、 政治法律环境 16 六、 社会文化环境 20 七、 企业文化的研究与探索 26 八、 企业文化的创新与发展 44 九、 SWOT分析说明 55 十、 项目风险分析 63 十一、 项目风险对策 65 十二、 人力资源配置分析 66 劳动定员一览表 67 一、 公司基本情况 (一)公司简介 公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 (二)核心人员介绍 1、于xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。 2、武xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。 3、侯xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。 4、韩xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。 5、,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。 二、 项目简介 (一)项目单位 项目单位:xxx有限公司 (二)项目建设地点 本期项目选址位于xx园区,占地面积约57.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。 (三)建设规模 该项目总占地面积38000.00㎡(折合约57.00亩),预计场区规划总建筑面积70413.50㎡。其中:主体工程45942.38㎡,仓储工程11901.60㎡,行政办公及生活服务设施7641.38㎡,公共工程4928.14㎡。 (四)项目建设进度 结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 (五)项目提出的理由 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。 光谱仪原理及应用:光谱仪(Spectroscope)是将成分复杂的光分解为光谱线的科学仪器,由棱镜或衍射光栅等构成,利用光谱仪可测量物体表面反射的光线,可以广泛应用到包括食品、化学、电子学、空气污染、水污染在内的各种领域。随着我国光谱仪技术水品的提升,以及我国近年来我国在食品检测、环保监督等多个领域对光谱仪需求的增加,我国光谱仪行业规模不断扩大。光谱仪分类:据初步统计,目前国际上的光谱仪器达20多种。其中,紫外光谱、红外光谱、原子吸收光谱等使用最多、覆盖面最广。此外,激光拉曼光谱和近红外光谱近年来也取得了较快的发展。 (六)建设投资估算 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资25799.63万元,其中:建设投资19708.55万元,占项目总投资的76.39%;建设期利息479.91万元,占项目总投资的1.86%;流动资金5611.17万元,占项目总投资的21.75%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资19708.55万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用16827.80万元,工程建设其他费用2214.91万元,预备费665.84万元。 (七)项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入47200.00万元,综合总成本费用39357.40万元,纳税总额3859.12万元,净利润5725.20万元,财务内部收益率15.15%,财务净现值129.27万元,全部投资回收期6.71年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 38000.00 约57.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 70413.50 容积率1.85 1.2 基底面积 ㎡ 22040.00 建筑系数58.00% 1.3 投资强度 万元/亩 336.26 2 总投资 万元 25799.63 2.1 建设投资 万元 19708.55 2.1.1 工程费用 万元 16827.80 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2214.91 2.1.3 预备费 万元 665.84 2.2 建设期利息 万元 479.91 2.3 流动资金 万元 5611.17 3 资金筹措 万元 25799.63 3.1 自筹资金 万元 16005.50 3.2 银行贷款 万元 9794.13 4 营业收入 万元 47200.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 39357.40 "" 6 利润总额 万元 7633.60 "" 7 净利润 万元 5725.20 "" 8 所得税 万元 1908.40 "" 9 增值税 万元 1741.72 "" 10 税金及附加 万元 209.00 "" 11 纳税总额 万元 3859.12 "" 12 工业增加值 万元 13436.96 "" 13 盈亏平衡点 万元 20597.03 产值 14 回收期 年 6.71 含建设期24个月 15 财务内部收益率 15.15% 所得税后 16 财务净现值 万元 129.27 所得税后 三、 跨文化管理 (一)跨文化问题的表现 根据以上分析,由于国际资本流动,加之人才、技术、商品流动,从而引发跨文化管理问题。《世界经理人文摘》对跨国经营管理中的文化困境这样描述道:全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地,夹在总公司和当地办事处之间不知所从。跨文化问题几乎在全球跨国企业中普遍存在,而且问题相当复杂。这里仅就中外合资企业的跨文化问题进行分析。 德国学者帕特里希亚•派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的归纳很有价值。他认为跨文化问题主要表现在: (1)人事管理方面的跨文化问题。包括难以挑选出合适的外籍雇员;中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题;对“职位基础”的错误理解;因“裙带关系”引起跨文化冲突;培训和进修体制中的“机会主义”问题;与中国相异的西方领导风格不适用;欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题;领导中的“压抑效应”导致“自立机制”问题。 (2)积极性管理中的跨文化问题。包括调动积极性的各种手段提不起人的兴趣;个人创造性难以调动;对中国人强烈的集体归属需求估计不足;人际关系先于劳动与工作质量,工资体制和福利待遇中的跨文化问题;因不同的教育体制产生各种问题;与“外国人”合作不可靠。 (3)交际管理中的跨文化问题。包括语言障碍;交际障碍,效率低;内部语言规则不为人知;合作中各行其是,不协调;各部门间协调障碍;会谈结果不令人满意;信息交流中的各种问题。 (4)目标和计划管理中的跨文化问题。计划问题;效率意识与无时间、无利润观念相抵触;质量保证与目标问题;衡量行动余地需要的不同尺度。 (5)决策管理中的跨文化问题。决策标准不一致;决策过程不同;决定过程不同;不愿承担责任;缺乏个人主动性;缺乏参与精神。 (6)组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成;合作愿望受到抑制;革新愿望缺乏引导;没有充分的冒险准备;团队生产力降低,团队凝聚力欠缺;工作岗位设计问题;人力资源管理鲜为人知。 (7)监督管理中的跨文化问题。中国人习惯受到严格监督,因此对监督的需要程度不同;凭感情采取的惩罚手段无用;对质量要求不同,感受也不同;工作任务描述不具体,质量无保证。 导致跨文化管理问题出现的原因很多,从文化层面上看主要有以下几点: (1)目标不一致,双方(或多方)经营者同床异梦。 (2)经营理念不同。双方(或多方)经营者有的着眼于长远,坚持诚信经营,追求“双赢”或“多赢”;有的则只注重短期利益,忽视长期发展,热衷于一次性博弈,较少顾及企业信誉。经营理念不一致主要通过经营决策和策略实施表现出来。 (3)领导风格有差异。中、外方企业家表现出的在决策时的独裁与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行等作风的冲突是显而易见的。 (4)价值观有冲突。反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一起工作时,认识问题、判断事物的标准不一样。 (5)语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存在着巨大的差异,出现较大交流障碍,甚至带来误解和矛盾。 (二)跨文化管理模式与内容 跨文化管理就是在合资企业经营过程中,对来自不同文化的管理冲突与摩擦所进行的沟通、调解、包容与融合。跨文化管理的中心任务是化解文化冲突,共建共享新的企业文化。 1、跨文化管理模式 (1)外资文化主导型。这种模式充分尊重和采纳国外投资方的管理模式与经验,把外方母公司文化移植到合资公司,作为合资公司文化的主脉。这种模式以整个公司崇尚效率,为最高原则,强行灌输外方文化理念。推行这种模式经常出现的问题是,由于外方管理者不大理会本土文化及其影响,尊重本地员工的行为方式和感情不够,容易遭到中方管理者和员工的排斥和抵触。 (2)中资文化主导型。这种模式以中国投资方的管理模式与经验为基础,以中国企业文化作为合资企业的主导文化。这种模式注重人际关系,关注员工的社会福利,按员工的资历决定其升迁。推行这种模式,企业文化的适应性强,但往往不能较好地学习与吸收外方的先进文化与管理经验。 (3)中外文化合作型。这种模式对文化差异较大的投资双方均给予充分的尊重,以合作为原则,通过沟通,取长补短,寻找价值共同点。这种模式的管理,其主要手段就是沟通,运行过程中有时效率不高。 (4)中外文化融合创新型。即
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