项目经理专项项目范围管理课件

3 Sept.2008 NEUSOFT SECRET项目经理专项培养系列课程之四项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理旨在保证项目做且只做完成项目所需的全部工作。它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界。项目范围最常见的问题是发生范围蔓延、镀金、钓鱼。范围蔓延：该做的没做，不该做的又做了。项目范围在推进过程中不知不觉发生了偏离。镀金：未经批准私自增加产品功能、服务内容、质量要求等。做了项目本身不该干的工作。钓鱼：未经批准私自先做后谈钱，或者为了“钓”别的项目。前言前言-关于学习项目管理知识关于学习项目管理知识 国内项目经理的现状是责大权小。一个项目，自始至终，项目经理都需要为需求乱变担心，为领导改主意而闹心，为团队成员不高兴而操心，为回款困难而累心，有时候还要怕家里人嫌自己加班太多而烦心。凡此种种，不一而足。然而，项目经理这个工作也有其独特的魅力。项目实施过程中与团队一起胼（pian）手胝（zhi）足结下的兄弟情义，成功结案后来自客户由衷的赞扬与认可，以及自己心中油然而生的成就感与自豪感，这些都足以让项目经理在放过几天大假之后，再次振奋精神，迎接新的战役。项目管理修炼之道项目管理修炼之道前言前言-关于学习项目管理知识关于学习项目管理知识经验主要体现在一个一个的点上，而知识强调系统思维，强调原理、整体、结构、综合，强调各个点之间的综合关系。项目管理知识也可以理解为项目管理方法，要想将方法用得更好，我们需要了解其原理、结构以及各部分之间的关系。知识是从经验中提炼出来的，知识指导工作远比经验指导工作要好。我们在关注案例、场景、故事的同时，更应该关注知识，不断学习、思考、创新。前言前言-关于学习项目管理知识关于学习项目管理知识经验（实际）优点：收获和教训体现比较明显，易学易用，拿来主义缺点：始终只是局限在别的项目、别的情况下，在你这儿就不一定适合 任何一个项目无论大小，都能做出自己独特的地方。知识（理论）优点：系统思维，全面，易于激发创造性，对工作指导更大缺点：需要思考、理解并应用，费心、费力、费时间，学习枯燥、乏味我们的培训尽可能的以理论知识为主线和基础，力求理论联系实际，力求内容丰富而生动。只是力求，更多需要大家自己去理解。项目经理的成长和培养更多是由内及外、从心而生、由心而发。前言前言-推荐四本书推荐四本书PMBOK：纯理论，系统、全面。词句用语非常严谨，特别注重道德。项目管理核心：讲述项目管理核心思想，注重思想层面，从中西方文化差异分析我们怎么向西方学习项目管理。汪博士解读PMP考试：帮助你理解PMBOK。项目管理修炼之道：敏捷项目管理，以场景和案例为主，就像讲故事一样出版项目管理书籍的人很多，讲项目管理课程的人也很多，内容、形式多种多样，大同小异。目的只有一个：带大家进入学习、应用的状态。前言前言-项目管理知识的应用项目管理知识的应用坚持正确的方向本文主要以PMI的项目管理知识体系指南PMBOK第五版、东软公司医疗质量体系OSSP等知识为基础和依据，结合项目管理实际工作经验进行展开，以理解项目范围管理方法及其应用。内容提要内容提要PMI：美国项目管理协会Project Management InstitutePMBOK：美国项目管理协会推出的项目管理知识体系指南Project Management Body Of Knowledge东软OSSP：Organizations Set of Standard Process组织标准过程集。OSSP的目的是在公司的各项目中建立起公共过程，支持过程的度量、持续性，并进行持续性的改进。方法的应用：应用方法不是照搬，而结合项目实际情况加以裁剪，有目的的、有选择的加以引用，服务于项目目标的实现。在方法的应用过程中不断的创新。目录目录1.范围的重要性2.规划范围管理3.收集需求4.定义范围5.编制WBS6.确认范围7.控制范围项目范围管理的几个过程1.范围的重要性项目的最终目标是为了成功项目的最终目标是为了成功摩托罗拉铱星计划l32亿美元预算，历时3年完工l投产半年不到破产l就不该做完悉尼歌剧院l历时15年，预算翻14倍l两年差不多收回投资l公认的20世纪世界十大奇迹之一项目成功的标准是什么？项目的最终目标是为了成功项目的最终目标是为了成功医院信息化项目成功的标准是：在计划内完工，并创造价值完工、验收并回款做完不断的为客户创造价值做好l医院信息化建设规划应长期规划、分步实施、循序渐进。要有目标，要有方案，要有计划，要切实执行，要跟踪、检查、监控、总结。强调的是要做完，验收回款。l整合资源，优化流程，提升效率，促进管理，取得良好效果和满意度。信息化建设的好处和价值不光停留在口头评价，还要通过医院绩效管理KPI指标来反映。强调的是用数字体现其价值。项目为什么会做不完、做不好？项目为什么会做不完、做不好？传统三重制约：范围、时间、成本新的三重制约：范围、时间、成本、质量、风险、干系人，也可理解为六重制约主要制约因素的变化体现了质量、风险、干系人对项目成功的重要性各因素相互制约、相互影响，项目范围和时间是项目管理的关键的、重要的组成部分范围是“龙头”，时间（进度）是“表象”很多项目一开始就失败了，因为没找到问题的“龙头”、“根”项目范围管理犹如HIS中医生站的医嘱一样，龙头没管理好，后续都会出问题项目为什么会做不完、做不好？项目为什么会做不完、做不好？战略性项目：注重干系人满意度，注重质量，牺牲范围、时间、成本利润性项目：注重利润，注重范围、时间、成本，牺牲质量、干系人满意度项目目标的定位是管理层（包括客户管理层）决策的，而不是项目经理。定位决定打法，项目立项时的定位决定了项目经理对多重制约因素管理的侧重点很多项目一开始就失败了，因为定位就不明确项目为什么会做不完、做不好？项目为什么会做不完、做不好？项目管理决策：通常由项目经理负责，受限于管理层的决策组织管理决策：通常由一个组织的管理层负责，受限于市场环境因素的影响和限制。在项目管理生命周期内，组织管理决策并不是一成不变的项目经理及项目团队通常需要明白、理解项目管理过程中有些决定不是自己所能左右的。在组织管理决策下，做好自己应该做好的事。项目为什么会做不完、做不好？项目为什么会做不完、做不好？项目范围：合同及项目该做的事产品范围：一款产品该做的事产品的功能可能很多，但该项目中有些功能不一定必须做A.约瑟夫.M.朱兰（Joseph M.Juran）：强调质量是适合使用，提出了质量与等级的概念；B.菲利浦.B.克劳士比（Philip B.Crosby）：强调质量是符合要求，提出零缺陷，重在预防；C.产品质量：同样的HIS，可以卖50500万项目质量：不光注重结果，更注重过程产品质量：产品特性，宁愿低等级高高质量，而不愿高等级、低质量项目为什么会做不完、做不好？项目为什么会做不完、做不好？项目时间管理：确保合同、项目在规定的时间内完成，如果不能达成，则在其它几个主要方面要“开锁”范围：缩小范围以确保达成质量：降低质量以确保达成成本：提高投入以确保达成，我们医疗项目的成本主要包含人力成本和时间成本项目之所以会亏，就是因为范围与质量不容易开锁。项目时间（进度）管理就是在做各方面的平衡和博弈。项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项管理计划和其他内容的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作，包括一系列的管理计划和项目基准。项目管理计划必须是科学的、现实可行的、被批准的、正式的计划。l范围管理计划l需求管理计划l进度管理计划（只重视）l成本管理计划l质量管理计划l过程管理计划l人力资源管理计划l沟通管理计划（被忽略）l风险管理计划l采购管理计划（不只是销售的事）ll范围基准l进度基准l成本绩效基准项目管理计划项目管理计划1.规划范围管理规划范围管理目的是向项目干系人说明：如何将招标、投标、合同等文件中约定的内容进一步细化，以确保清晰、详尽、可交付，特别是假设条件和制约因素的说明及对项目验收的影响。并形成书面的文档，各方签字确认。如何根据确认后的范围文档形成需要执行的工作任务树WBS，各任务有明确、可测量的可交付成果，包括假设条件和制约因素。如何变更和维护项目范围说明和WBS。如何验收WBS及项目范围说明中的可交付成果，可以是阶段验收，也可以是项目终验。项目范围说明书、WBS及相应的变更记录将做可交付成果验收的依据。它们与招标、投标、合同等文件的关系要说明清楚。由于我们这个行业的大多数客户对自己想要的产品或服务并不一定是清晰、明确的，或者说希望得到的产品或服务在将来一段时间内允许存在不确定的变化。大多数客户更愿意以招投文件及合同文件来验收，而不愿意根据需求规格说明书进行验收，将项目风险转移。最为关键的是客户不知道合理的变更是允许的，生怕签字后以后会有麻烦。规划范围管理过程规划范围管理过程输入：项目管理计划：在项目初期可能会有一个初步的、大概的计划项目章程：章程内容来源于招标文件、投标文件、合同文本，在OSSP中叫项目任务书组织过程资产：公司积累的知识资产，对规划项目范围有帮助的文件、表格、方法等输出：范围管理计划：描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。为创建项目范围说明书、创建WBS、明确可交付成果提供依据和输入。需求管理计划：描述在整个项目生命周期内如何进行需求的收集、汇总、分析、记录、评审和批准等。定义需求收集、需求分析模板，定义需求评审流程等。我们OSSP标准中的项目章程范围管理、需求管理、需求调研计划范围管理计划、需求管理计划、需求调研计划的区别：l范围管理计划：描述应如何定义、制定和核实项目范围，如何创建和定义工作分解结构，并指导项目管理团队如何管理和控制项目范围的一份文件。OSSP标准中的需求规格说明书只是定义、制定好的项目范围，还需要描述如何创建WBS？如何对项目范围进行核实（项目阶段验收或总体验收）？如何控制范围蔓延或镀金？需要对这些进行描述和约定，范围管理计划可以是正式的，也可以是非正式的文件，OSSP中将此列为非正式的文件，所以OSSP中找不到。l需求管理计划：描述在整个项目生命周期内如何进行需求的收集、汇总、分析、记录、评审和批准等。定义需求收集、需求分析模板，定义需求评审流程等。l需求调研计划：描述在什么时间表，在什么地点，有哪些人参与，各种需求调研活动的责任人和可交付物，是为进度计划。需求管理计划需求管理计划与需求调研计划的区别：l需求管理计划：描述在整个项目生命周期内如何进行需求的收集、汇总、分析、记录、评审和批准等。定义需求收集、需求分析模板，定义需求评审流程等。l需求调研计划：描述在什么时间表，在什么地点，有哪些人参与，各种需求调研活动的责任人和可交付物，是为进度计划。需求调研计划2.收集需求收集需求过程输入：干系人登记册：记录识别干系人姓名、职位、项目角色、主要需求期望、对项目潜在影响等信息，区分支持者、反对者、中立者等，识别其对项目阶段的影响。干系人管理计划：描述为有效调动干系人积极参与、推动项目而制定的相关策略和办法。输出：需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的需求。包括业务目标及流程、产品功能及特性、干系人需求、采用的技术标准、人员培训、项目质量、项目报告、项目绩效等需求跟踪矩阵：把需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。主要实现需求实现过程的跟踪、结果的确认。需求要有始有终，这也是提高干系人满意度的重要内容。OSSP中的需求差异跟踪矩阵更侧重于产品，关注的软件需求实现过程。收集需求-干系人识别干系人：范围是项目管理的龙头，而干系人则是范围的龙头。尽可能不要漏网，因为我们项目付出的代价几乎都是干系人带来的。很多干系人决定不了好事，但从中使坏是很容易的。干系人分类：关键的、非关键的；支持（潜在）的、反对（潜在）的、中立的；你喜欢的、不喜欢的；喜欢你的、不喜欢你的。即使是一头狼，你仍得与狼共舞，因为你是为了项目。分析并管理干系人：干系人需求和期望无法100%能得到满足，我们项目经理要做的就是平衡这些干系人的期望，积极