多晶硅片公司战略实施的组织保障分析【参考】

泓域/多晶硅片公司战略实施的组织保障分析 多晶硅片公司 战略实施的组织保障分析 目录 一、 项目基本情况 1 二、 公司简介 4 公司合并资产负债表主要数据 5 公司合并利润表主要数据 6 三、 战略管理的过程 6 四、 战略管理的层次 11 五、 跨国战略 15 六、 全球化战略 16 七、 组织结构的基本类型 17 八、 战略实施的基本原则 32 九、 战略实施的阶段 35 十、 法人治理 37 十一、 项目风险分析 51 十二、 项目风险对策 53 十三、 SWOT分析 54 十四、 发展规划分析 61 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx投资管理公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约58.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资26652.05万元，其中：建设投资21109.82万元，占项目总投资的79.21%；建设期利息279.26万元，占项目总投资的1.05%；流动资金5262.97万元，占项目总投资的19.75%。 （六）资金筹措 项目总投资26652.05万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）15253.77万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11398.28万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：51300.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：39023.15万元。 3、项目达产年净利润（NP）：8997.28万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：27.63%。 5、全部投资回收期（Pt）：4.93年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：16289.76万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 38667.00 约58.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 81903.54 容积率2.12 1.2 基底面积 ㎡ 24746.88 建筑系数64.00% 1.3 投资强度 万元/亩 352.12 2 总投资 万元 26652.05 2.1 建设投资 万元 21109.82 2.1.1 工程费用 万元 18317.64 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2364.83 2.1.3 预备费 万元 427.35 2.2 建设期利息 万元 279.26 2.3 流动资金 万元 5262.97 3 资金筹措 万元 26652.05 3.1 自筹资金 万元 15253.77 3.2 银行贷款 万元 11398.28 4 营业收入 万元 51300.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 39023.15 "" 6 利润总额 万元 11996.37 "" 7 净利润 万元 8997.28 "" 8 所得税 万元 2999.09 "" 9 增值税 万元 2337.31 "" 10 税金及附加 万元 280.48 "" 11 纳税总额 万元 5616.88 "" 12 工业增加值 万元 18898.87 "" 13 盈亏平衡点 万元 16289.76 产值 14 回收期 年 4.93 含建设期12个月 15 财务内部收益率 27.63% 所得税后 16 财务净现值 万元 20919.53 所得税后 二、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xxx投资管理公司 2、法定代表人：廖xx 3、注册资本：880万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2011-5-24 7、营业期限：2011-5-24至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 8750.41 7000.33 6562.81 负债总额 2841.41 2273.13 2131.06 股东权益合计 5909.00 4727.20 4431.75 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 29754.61 23803.69 22315.96 营业利润 4607.99 3686.39 3455.99 利润总额 3928.96 3143.17 2946.72 净利润 2946.72 2298.44 2121.64 归属于母公司所有者的净利润 2946.72 2298.44 2121.64 三、 战略管理的过程 战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测，在现实生活中不存在最完美的战略，好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车，而是一种试验型客车，因为不了解市场需求和政策，导致当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场，他们重新制订了战略，第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化，越来越多的人将汽车看作是代步工具，普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出，就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场，到1980年，丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆，占美国进口汽车总额的25%。可见，战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复，不断完善的动态过程。 （一）战略分析 战略分析包括企业使命、愿景和目标，外部环境分析，以及内部资源和能力分析三个部分。 1、企业使命、愿景和目标 使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标，是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点，也是战略制订的基础。 2、外部环境分析 外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁，包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素，如经济、社会、法律等因素，产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题，如环境正在发生哪些改变？这些变化将怎样影响企业目前的地位？尽管外部环境中的变量很多，对企业的影响较为复杂，而且其中的很多因素都是企业无法掌控的，但通过环境的分析，可以帮助企业发现某些机会或威胁。 3、内部资源和能力分析 对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位，找到优势和劣势，以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量，利用企业的独特技能和资源，建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比，对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解，使管理者和员工能更好地工作。 （二）战略选择 战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略，它包括企业的三个层次：总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是企业最高层次的战略，它旨在确定企业所从事的经营范围和领域，以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略，涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。 战略选择包括三个阶段：制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。 1、提出备选方案 在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后，企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。 2、评估备选方案 企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性，然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准：一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会，较好地规避了环境中的威胁；二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。 3、选择方案 在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战略在哪种情况下是不适用的，并考虑如果发生了意外情况，对整个战略方案的影响有多大，需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。 （三）战略实施 战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。 1、公司治理结构 公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的。 2、组织结构 新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配。 3、资源分配 企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。 成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德，戴维看来，“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。企业的管理者除了需要在物质方面激励员工，还需要建立一种与战略相匹配的组织文化，在组织内部形成一种良好的工作氛围。 （四）战略评价 由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数情况下，企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致，战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。如果这种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的，企业就要重新审视环境，制订新的战略方案。倘若没有及时发现这种变化或是没有及时采取措施进行战略调整和变革，企业就有可能因错失良机而遭受到巨大的损失。以吉利公司为例，20世纪60年代，当不锈钢刀片最初出现在市场上的时候，因其刀刃锋利、不易腐蚀、使用寿命长且价钱合理等优点很快受到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的20%，但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担心生产这种利润不高的刀片会影响到它的主要利润来源（高级蓝色刀片），公司总裁布恩•格罗斯毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”直到6个月后，吉利公司才迫于竞争对手的压力推出了自己的不锈钢刀片，并且在美国全国范围内开展了声势浩大的促