IPD流程管理共161页文档

IPD5.1 DRY RUN培训2019.10.10索引课程时间第一天第二天第三天第四天材料内容客户需求管理市场管理流程预测流程IPD管理体系任务书开发流程概念、计划阶段流程系统设计概要业务计划开发开发、验证、发布阶段流程产品开发营销计划流程生命周期阶段流程IPD客户化流程IPD度量指标页码2-1314-2930-3637-4142-5758-6364-7475-8889-9798-113114-125126-133134-146147-1592IPD5.1 DRY RUN培训客户需求管理3商业模式的需要“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”“我们的商业模式是以客户需求为导向。”任总讲话4为什么要有OROR流程我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货这么多渠道来的需这个缺陷不及时处理，问题会很严重！市场销售人员求，不统一管理怎么能行？用服人员我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能领导指示焦头烂额的研发人员需求实现延迟，理解错误你们说3月提供X能，怎么到了6月还没出来？愤怒的客户5什么是OROR是offering Requirement的缩写。OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：1.统一需求管理。2.主动收集需求，准确把握市场机会点。3.降低紧急需求比重，提升版本交付质量。6产品包需求（OR）流程的重要位置市场管理（MM）流程业务计划路标需求管理（OR）流程项目任务书（Charter）集成产品开发(IPD)流程产品包需求紧急产品需求7端到端的需求管理流程框架PMT/RAT各PMT/RAT/SEGIPMT/PMTPDT/TDT/平PDT/TDT功能部门项目范围台/其他子流程收集分析分发实现验证概要活动确定外部来源收集价值需求需求需求纳入需求验证客户行业分析需求外部需求过滤解释分析分类市场管理业务计划/路标跟踪需求友商内部需求PDT展览过滤排序charter杂志确定内部来源PDT检视证实需求分发产品线路标规划PDT版决策PCR开发需求新方案需求变更控制总体组用服预研市场研发本规划PDT PCR分析新产品/新版本加入正在开发产品8需求管理组织体系C-PMTC-RMTPMT：组合管理团队PL-RMTPL-RMT 产品线需求管理团队PL-RMT.C-PMT中央平台RMTRQAC-PMTR-RMTRQAPL-RAT 需求分析团队RQA需求质量监督R-RMT 地区部需求管理团队PMT LEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接9需求提交渠道的统一、录入预审PMT/RAT分析及结论客户早期确认PDT任务单独分发完成任务子流程是否完成？验证PMT需求的收集环节需求提交渠道的统一、规范需求承诺电子流在处理需求时，其流程是自上而下的一个流程，录入预审NONO需求承诺电子流2019On SZXUA04-DS如右图，但又是自下而上的逆向流程。PMT/RAT分析及结论PDT无法完成任务，提请变更客户早期确认NOPDT任务单立分发完成任务验证Y是否完成？PMTN收集分析分配实现验证10需求的验证和确认一般可获得性（GA）验证设计需求产品规格书开发需求测试此过程的主要活市场需求客户所想所需产品包需求确认动：RAT参与TR评审需求早期确认例行需求确认需求常规确认收集分析分发实现验证11销售项目需求管理的总体原则需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部）直接反馈的需求。所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能对外答复和承诺。凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。12CCM角色的设立及其主要职责在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是：负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责组织RMT、PDT、产品经理解决。对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺电子流。13项目开始项目立项项目可行性分析项目策略及总体方案标书制作总成阶段标书不满足项汇总投标书制作需求承诺跟踪表提交、推动RMT评审符合要求？需求评审、答复答复口径、解决方案、配置、技术资料等阶段标书制作交标答标书澄清/评标是否中标答标书澄清新需求整理项目结束澄清结束、需求/承诺录入电子流阶段评标（澄澄清）技术商务谈判组织需求确认新需求整理输出需求确认文档作为合同附件需求确认结束，需求/承诺录入电子流合同谈判合同签订对CCL进行评审，在合同评审表上签字合同签定前输出客户需求承诺书CCL，召集RMT相关责任人签字需求变更终验是否存在收费扩容情况由行销产品经理负责向客户提供答复交付阶段管理交付阶段管理 输出项目需求承诺开发进度表通知行销产品经理需求发生变更新需求填入需求承诺跟踪表由PM负责向客户提供答复合同交付项目结束存在交付问题时，CCM负责通知行销部，并组织RMT、PDT、行销产品经理讨论解决投标组：CCMMKTG：地区部XX产品项目开始项目立项行销产品经理PDT支持人员MKTG支持人员RAT支撑团队C-RMT、PL-RMT对外合作部等技术服务部PM项目可行性分析项目策略及总体方案标书制作总成阶段标书不满足项汇总投标书制作需求承诺跟踪表YES提交、推动RMT评审NO符合要求？需求评审、答复答复口径、解决方案、配置、技术资料等交标需求评审过程答标书澄清/评标是否中标YES技术商务谈判合同签订NO答标书澄清新需求整理项目结束组织需求确认新需求整理输出需求确认文档作为合同附件对CCL进行评审，在合同评审表上签字需求评审过程同上澄清结束、需求/承诺录入电子流电子流关闭处理需求评审过程同上需求确认结束，需求/承诺录入电子流合同签定前输出客户需求承诺书CCL，召集RMT相关责任人签字需求变更终验是否存在收费扩容情况YES由行销产品经理负责向客户提供答复NO需求评审过程同上输出项目需求承诺开发进度表通知行销产品经理需求发生变更新需求填入需求承诺跟踪表由PM负责向客户提供答复项目结束存在交付问题时，CCM负责通知行销部，并组织RMT、PDT、行销产品经理讨论解决电子流关闭处理14IPD5.1 DRY RUN培训市场管理流程15MM是什么市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。16流程最主要的输出：了解/MM流程最主要的输出：业务计划作为市场管理流程的一部分，业务计划架构为所有华为产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法。业务计划由互为补充的几个部分组成。我们如何到达目的地？有哪些可选的战略方案？业务计划 目标 计算出业务目标 战略 选择目标市场细分 确定合适的定位 方法（战术）按照客户$APPEALS的元素划分业务计划的框架I.了解/洞察市场环境价值扇区竞争对手客户II.组合分析和整体的策略组合分析愿景、目标、目的我们现在在哪里？我们处在什么样的市场中？这个市场发生着什么样的变化？这个市场的客户是谁？他们的需求是什么？竞争对手是谁？他们能提供什么？市场渗透 市场拓展 产品包考法 多样化 哪种方案最好？我们是否做得对？监控 时间表 预算 反馈信息目标的选择整体的策略及基本原理III.业务计划的组成要素A 核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B 操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行 我们的核心能力限制因素是什么？我们向哪里进发？我们的愿景和使命是什么？我们的目标是什么？计划的缺口有多大？IV.执行情况评估V.风险评估整体的风险评估成功的关键因素17MM流程与流程与IPDIPD流程的关系市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程市场管理流程以往策略市场信息客户反馈竞争对手信息理解市场进行市场组合分析制定业务战略和计划管理业务计划，评估绩效技术趋势目前产品组合细分产品线业务计划产品项目组合产品线路标IPD流程市场管理的使命是确定公司为获取市场成功应开发什么产品，并启动IPD流程。任务书？NY概念计划开发验证发布生命周期18IRB/IPMT、流程的主要角色是IRB/IPMT、PMTPMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨部门团队。PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有解决方案管理角色和产品族代表。19的参谋机构，汇报，的参谋机构，汇报，PL-PMT的支撑部门是PMT在组织结构中的位置IRBC-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，C-PMT的支撑部门是战略与规划部C-PMT产品线IPMTPL-PMT产品线IPMTPL-PMT产品线IPMTPL-PMTPDTPDT PDTPDTPDT PDTPDTPDT PDTPL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报，的支撑部门是PL-Marketing20MM流程的主要框架市场管理流程可分为六个主要步骤STEP6：管理业务计划和评估绩效 制定任务书STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会目标 确保业务计划的执行理解市场STEP2：进行市场细分 根据计划评估表现 需要时对业务计划进行改变管理业务计划和评估绩效进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP5：融合和优化业务计划 确保业务计划与其他部门的协调配合 对业务计划作出承诺融合和优化业务计划市场及客户需求与需要进行组合分析STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 选择投资机会并排序 审视战略定位 审视财务分析制定业务战略与计划 审视差距分析 确定业务设计STEP4：制定业务战略和计划 确定产品线业务策略和目标 制定目标细分市场策略和计划 制定产品线产品路标21MM流程Step1-St管理业务计划和评估绩效流程Step1-理解市场简介理解tep1市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效目的定义或更新愿景、使命和业务目标获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点主要交付件产品线使命和目标市场评估报告主要活动MM流程和Step1