稀土永磁材料公司企业战略管理计划（参考）

泓域/稀土永磁材料公司企业战略管理计划 稀土永磁材料公司 企业战略管理计划 目录 一、 项目基本情况 2 二、 产业环境分析 4 三、 稀土永磁材料工业电机行业使用情况 5 四、 必要性分析 6 五、 战略实施的概念 7 六、 战略实施的模式 8 七、 组织结构的基本类型 14 八、 价值链分析 29 九、 可持续竞争优势的四个标准 37 十、 内部环境分析中的挑战 41 十一、 价值创造 42 十二、 公司治理的战略意义 43 十三、 董事会规模与战略管理效率 46 十四、 董事会职责 47 十五、 项目风险分析 48 十六、 项目风险对策 51 十七、 组织架构分析 52 劳动定员一览表 53 十八、 SWOT分析 54 十九、 发展规划分析 61 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约42.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资20958.73万元，其中：建设投资16747.76万元，占项目总投资的79.91%；建设期利息198.97万元，占项目总投资的0.95%；流动资金4012.00万元，占项目总投资的19.14%。 （六）资金筹措 项目总投资20958.73万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）12837.44万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8121.29万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：35000.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：28317.38万元。 3、项目达产年净利润（NP）：4882.16万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：16.77%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.13年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14189.78万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 28000.00 约42.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 53139.23 容积率1.90 1.2 基底面积 ㎡ 16240.00 建筑系数58.00% 1.3 投资强度 万元/亩 379.29 2 总投资 万元 20958.73 2.1 建设投资 万元 16747.76 2.1.1 工程费用 万元 14444.94 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1849.58 2.1.3 预备费 万元 453.24 2.2 建设期利息 万元 198.97 2.3 流动资金 万元 4012.00 3 资金筹措 万元 20958.73 3.1 自筹资金 万元 12837.44 3.2 银行贷款 万元 8121.29 4 营业收入 万元 35000.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 28317.38 "" 6 利润总额 万元 6509.54 "" 7 净利润 万元 4882.16 "" 8 所得税 万元 1627.38 "" 9 增值税 万元 1442.30 "" 10 税金及附加 万元 173.08 "" 11 纳税总额 万元 3242.76 "" 12 工业增加值 万元 11302.66 "" 13 盈亏平衡点 万元 14189.78 产值 14 回收期 年 6.13 含建设期12个月 15 财务内部收益率 16.77% 所得税后 16 财务净现值 万元 5356.97 所得税后 二、 产业环境分析 地区生产总值增速保持在合理区间，全年增长xx%、达到xx万亿元，人均地区生产总值突破xx万美元。工业经济逐步回暖，规上工业增加值增长xx%。服务业支撑力增强，服务业增加值增长xx%，对经济增长贡献率达到xx%。物价形势总体稳定，居民消费价格上涨xx%。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，是具有里程碑意义的一年，做好政府工作十分重要。今年经济社会发展的主要预期目标是：地区生产总值增长xx%；固定资产投资增长xx%左右，社会消费品零售总额增长xx%左右，进出口稳中提质；城镇新增就业xx万人以上，城镇调查失业率xx%左右；居民消费价格涨幅xx%左右；居民收入增长与经济增长基本同步；现行标准下农村贫困人口全部脱贫；节能减排降碳完成国家下达任务。 三、 稀土永磁材料工业电机行业使用情况 1、节能电机 工信部、市场监管总局于2021年11月联合发布《电机能效提升计划（2021-2023年）》，要求大力推动包括轻稀土永磁在内的基础材料绿色升级，并提出到2023年，高效节能电机年产量达到1.7亿千瓦，在役高效节能电机占比达到20%以上，实现年节电量490亿千瓦时，相当于年节约标准煤1,500万吨，减排二氧化碳2,800万吨。《电动机能效限定值及能效等级》（GB18613-2020）已于2021年6月1日正式实施，稀土永磁电机具有显著的节能以及占地面积小的优势，未来随着对电机性能要求的不断提高，稀土永磁电机渗透率将上升，稀土永磁电机钕铁硼单耗约241kg/MW。 2、工业机器人 《“十四五”智能制造发展规划》将加强智能焊接机器人、智能移动机器人、半导体（洁净）机器人等工业机器人等通用智能制造装备以及协作机器人、自适应机器人新型智能制造装备的自主供给，壮大产业体系新优势作为了重点任务之一。我国工业机器人产量由2015年的3.30万台增长到2021年的36.60万台，年均复合增长率49.34%。 机器人领域的高精度永磁伺服电机、步进电机要求控制精度高，体积小，质量轻，有些特种机器人对功率密度、力矩有较高的要求，高性能钕铁硼永磁材料在机器人领域被广泛使用，不同机器人需要钕铁硼磁材数量差异较大，范围大约在0.3-30kg/台。 四、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 五、 战略实施的概念 战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。 经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。在将企业战略转化为战略的行动过程中，有四个相互联系的阶段。 六、 战略实施的模式 在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。 1、指挥型 这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。 这种模式的运用要有以下约束条件。 （1）总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。 （2）本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。 （3）本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。 （4）本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。 这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 2、变革型 这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法。 （1）利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。 （2）建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策，以便支持战略的实施。 （3）充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。 这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。 3、合作型 这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。 协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好地合作。 合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。 该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。 4、文化型 这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不