智能制造高端装备公司企业形象方案【参考】

泓域/智能制造高端装备公司企业文化管理核心工程方案 智能制造高端装备公司 企业文化管理核心工程方案 xx投资管理公司 目录 一、 公司简介 2 公司合并资产负债表主要数据 3 公司合并利润表主要数据 4 二、 产业环境分析 4 三、 智能制造行业转型 5 四、 必要性分析 6 五、 评价方法 7 六、 评价指标体系与评价模型 16 七、 礼仪保证与固化 21 八、 教育保证 25 九、 发展规划 27 十、 法人治理结构 35 十一、 项目风险分析 44 十二、 项目风险对策 47 十三、 组织机构及人力资源 49 劳动定员一览表 49 一、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xx投资管理公司 2、法定代表人：金xx 3、注册资本：550万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2012-9-13 7、营业期限：2012-9-13至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。 展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 13403.36 10722.69 10052.52 负债总额 4719.36 3775.49 3539.52 股东权益合计 8684.00 6947.20 6513.00 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 31618.11 25294.49 23713.58 营业利润 7036.09 5628.87 5277.07 利润总额 5942.09 4753.67 4456.57 净利润 4456.57 3476.12 3208.73 归属于母公司所有者的净利润 4456.57 3476.12 3208.73 二、 产业环境分析 世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，全球治理体系深刻变革，但国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，全球经济贸易增长乏力，保护主义抬头，地缘政治关系复杂变化，传统安全威胁和非传统安全威胁交织，不稳定不确定因素增多。我国正处于全面建成小康社会决胜阶段，经济发展方式加快转变，新的增长动力正在孕育形成，新技术、新业态、新模式大量涌现，经济长期向好基本面没有改变，但发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出。 经济社会平稳健康发展，迎来重大历史机遇。但发展中也存在一些矛盾和问题，主要是：经济转型升级压力较大，新旧动力转换还未完成；自主创新能力不强，束缚创新创业的体制机制障碍较多；城市国际化水平不高，城乡区域发展不够平衡；资源约束趋紧，环境承载力不足，“城市病”显现；人口老龄化压力增大，民生保障任务依然繁重；影响安全稳定的各类风险隐患仍然存在，维护公共安全、促进和谐发展面临的挑战仍然较大。 三、 智能制造行业转型 曾经中国制造产业在国际分工中可以看作一条微笑型曲线，一端是研发设计，另一端是营销服务，两端附加值高，中间是加工制造，附加值低，大量的制造企业集中在中间低洼地带。 近十几年，中国通过实施制造强国战略，加快推进制造业转型。随着技术升级工程的实施，中高端产品供给能力的扩大，核心技术研发卓有成效，中国制造产业逐渐摆脱原有的低附加值的现状，微笑曲线逐渐被拉直。 以手机行业的变化为例，或许能说明这种趋势。海关总署的数据显示，尽管2021年中国出口手机同比下降1.2%，但产值却增长了9.3%，附加值实现逐步提升。和手机行业类似，许多行业已经或正在告别组装代工时代，试图向“微笑曲线”两端的更高处攀升。 从世界知识产权组织发布的数据来看，2021年，中国申请人通过《专利合作条约》（PCT）途径提交的国际专利申请达69540件，同比增长0.9%，连续3年位居申请量排行榜首位。其中，华为以6952件位居首位，并且连续5年独占鳌头，OPPO以2208件排名第六，相比2020年提升了2位，第三年跻身PCT国际专利全球申请人排行榜前十。截至2022年6月30日，OPPO全球专利申请量超过80000件，全球授权数量超过40000件。 专利数量增加的背后是中国企业在技术研发上多年深耕和努力的结果，也是推动企业实现高端制造的强劲引擎。未来，制造商品附加值的提升，比拼的就是人工智能终端设备的技术水平、精度和效率，也就是“智造”的环节。智能制造产业的革命，就是生产力的革命，也是制造品质的革命，更是品牌塑造的革命。 四、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 五、 评价方法 判定一种企业文化是促进企业发展的、健全的、常态的优秀文化，还是一种阻碍企业发展的、不健全的、病态的不良文化，其主要方法有比较评价法、生命周期评价法和实际观测评价法等。 （一）比较评价法 美国管理学家威廉•大内在《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中比较分析了他所归纳和概括的两种企业文化——Z型文化和A型文化。这里采用的是一种典型的比较评价法。 1、从一般统计数据和现象上看两种文化的特征 （1）Z型企业中的雇员一般比A型企业中职位相当的雇员在企业中工作的时间要长。 （2）A型企业每年更换其副总经理的25%，而且至少20年没有改变这种做法了；而Z型企业每年只更换其副总经理的4%，而且主要是由于退休。 （3）Z型企业各级雇员比起A型企业职位相当的雇员来说，往往在更多的位置上干过。 （4）在工作生活同个人生活的混合方面，A型企业同Z型企业并没有什么差别。雇员们都宁愿把工作同家庭区分开来，他们都没感到有压力，企业让他们大量参加午餐会或鸡尾酒会这样一些以企业为基础的社会活动。但在同事间接触的广度方面，Z型企业的雇员比A型企业的雇员要广泛得多，他们相互了解得更多，谈论的问题更广泛，参与的活动更多。 2、从价值观、心理感受、职员情绪和心态角度看两种文化的特征 （1）A、Z型企业的雇员同样地具有进取心和独立思想，但在Z型企业中的员工远比在A型企业的雇员更相信集体的责任。 （2）Z型企业雇员都认为他们的企业有一种独特的宗旨，运用着微妙而含蓄的控制形式；而A型企业的雇员却感觉不到这种独特性和微妙性。 （3）Z型企业中较低级的雇员认为企业不会解雇他们，而且他们通常也不会自动离职；而A型企业中的雇员则认为自己在不久的将来不是被解雇，就是自动离职。 （4）在决策方面，两类企业的副总经理一级的管理者都有高度的参与意识和积极的工作态度，而在较低级别的雇员方面，Z型企业的雇员有高度的参与感，A型企业的雇员则相反。 （5）Z型企业中的雇员表现出比A型企业雇员好得多的感情状况，虽然两类企业的雇，员在家庭生活和婚姻关系方面没有什么明显差别，但他们的配偶则认为，Z型企业较A型企业在这方面更令人满意。 （6）就雇员心理素质和情绪状态而言，Z型企业的雇员表现出镇静、有条理和能控制感情，而A型企业的雇员则表现出匆忙、烦躁不安。 经过上述的比较，威廉•大内对这两类企业作出这样的结论：Z型企业同A型企业几乎在同一时间进入营业，以类似的速度增长，而且两者都被列在美国的1000家工业企业，中，但在过去5年中，Z型企业比A型企业更为成功，提供了更多的职位，获得了更多的利润，以更高的速度增长。从社会各方面和经济方面来讲，Z型企业都比A型企业成功得多。 显然，这是一种依据对同类企业的文化的不同表现及结果进行比较，来评价企业文化优劣的方法。它的优点是简捷，易操作，评价结果直观；不足是比较对象或参照系难以选择，影响评价结果的科学性。 （二）生命周期评价法 正如任何事物都有自己的生命周期一样，一个公司的企业文化也有自己的生命周期。要判定一种企业文化是否先进，要看这种企业文化处在生命周期的哪个阶段。 企业文化生命周期与企业生命周期相适应，包括创业期文化、成熟期文化和衰败期文化三个阶段。 1、创业期文化 创业期文化，是指企业创业期孕育、形成的企业文化。其特点是：企业文化的主旨、内容、基本结构与文化形式、文化体系呈不均衡，不等比发展。创新有余，冒险有余，注重未来，无所顾忌，不背包狱，义无反顾，勇往直前；易于共同对外，精诚团结，而不是把目光盯在内部的权力、利益的分割上。但文化积累不足，理性较少。 2、成熟期文化 成熟期文化，是指公司进入稳态发展的成熟期的企业文化。这个时期的企业文化无疑已成为一种成熟的、完备的、系统的团体文化。与创业期文化相比，成熟期文化多了平衡、稳重和理性等特点。成熟期文化还可分为守成文化与守业文化。守成文化指的是全面继承创业期文化，并发扬光大，使之走向企业文化的鼎盛，形成企业文化最为繁荣的风貌和格局；守业文化指的是单纯维系、保持公司业绩，以求稳怕乱、得过且过为基调，呈现出企业文化走下坡路、趋于衰败的迹象，企业文化中已失去了创新的动力。 3、衰败期文化 衰败期文化，是指企业进入衰败期表现出来的企业文化。这种文化以不思进取、坐吃山空、谨小慎微、明争暗斗为特点。这种企业文化标志着企业走到了尽头，走向没落，走向解体，走向消亡。当然，企业衰败期文化，绝不是从企业进入衰败期开始的，多是从企业成熟期就滋生，以致形成一种企业文化暗流，最终导致企业文化的衰败。在企业鼎盛时期，企业主流文化居于绝对优势和统治地位，人们容易对那些腐败、堕落的文化支流视而不见，顺其自然；或简单地认为其存在无碍大局，终必为正义的主流文化所淹没，因而，使某种劣质文化得以蔓延，导致企业文化走向衰败。 对企业领导者而言，难点不在于大致有一个企业文化生命周期概念，而在于凭借着直，觉、职业判断和某些科学依据，正确地判定企业文化生命周期各阶段的特征和临界点，并制定出一整套管理对策，当企业文化陷于危机之时，能够力挽狂澜，挽救企业文化共同体，通过创新、变革或再造，使企业文化重获新生。 生命周期评价法是一种较宏观的整体判断企业文化优劣的方法，或者说只提供了一种评价企业文化优劣的思路，需要与其他方法配合使用，所得出的结论才更有说服力。 （三）实际观测评价法 实际观测评价法是通过比较完整地考察企业文化的状况，进而对企业文化优劣做出客观评价的方法。其考察与测度的内容主要有以下三个方面。 1、企业的物质环境 企业的物质环境好坏是企业文化优劣最直观的反映。 （1）建筑装潢、生产经营环境。一个企业的建筑，如公司的办公大楼、工厂的厂房、商店的购物店堂以及周围的环境、卫生状况，往往反映出企业的不同风格，反映出企业领导人的追求、企业对员工及员工对企业的不同态度。特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪说过：“尽管公司花在自己办公大楼上的投资与其经营毫不相干，但毫无疑问，它与文化有关。”“他们试图创造一种环境，向世界展示他们的公司是深谋远虑和久经世故的。”“对其自身及文化感到自豪的公司会通过环境把这种自豪感反映出来。”可以想象，装饰一新的