星星点点教材主要需识记知识点总结

教材主要知识点 第一章 战略与战略管理 第一章 战略与战略管理 1．公司战略的定义 (1)公司战略的传统概念 波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。该定义强调了公司战略的一方面属性(计划性、全局性、长期性) (2)公司战略的现代概念 明茨伯格：一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排(或计划性)的战略和任何临时出现(或非计划性)的战略。许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。该定义强调了战略的另一方面属性(应变性、竞争性、风险性) (3)现代战略概念与传统战略概念的主要区别在于：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身 (4)汤姆森：战略既是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)；战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果 2．公司使命 (1)公司目的(存在理由) (2)公司宗旨(经营范围与定位) (3)经营哲学(价值观、基本信念和行为准则) 3．公司目标 (1)公司目标是公司使命的具体化 (2)公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准 (3)需要建立两种类型的业绩标准：财务目标体系和战略目标体系 (4)战略目标体系的作用是：不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司长远的业务前景；财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来 4．公司战略的层次 (1)总体战略 (2)业务单位战略(亦成为竞争战略) (3)职能战略 5．战略管理过程 (1)战略分析 (2)战略选择 (3)战略实施 战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作 6．战略分析 (1)外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况 (2)内部环境分析：企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开 (波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析是常用战略分析工具) 7．战略选择 (1)总体战略选择(发展战略、稳定战略、收缩战略) (2)业务单位战略选择(成本领先战略、差异化战略、集中化战略) (3)职能战略选择(市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略) 8．战略选择过程 (1)制定战略选择方案(①自上而下的方法；②自下而上的方法；③上下结合的方法。三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握) (2)评估战略备选方案(适宜性标准、可接受性标准、可行性标准) (3)选择战略(①根据企业目标选择战略；②提交上级管理部门审批；③聘请外部机构) (4)战略政策和计划 9．战略实施 (1)有效的组织结构 (2)人员和制度管理 (3)公司政治 (4)组织协调和控制系统 (5)协调企业战略、结构、文化和控制 10．战略变革的类型 (1)渐进性变革 (2)革命性变革 11．渐进性变革特点 (1)在企业生命周期中常常发生 (2)稳定地推进变化 (3)影响企业体系的某些部分 12．革命性变革的特点 (1)在企业生命周期中不常发生 (2)全面转化 (3)影响整个企业体系 13．战略变革四阶段 (1)连续阶段 (2)渐进阶段 (3)不断改变阶段 (4)全面阶段 14．战略变革的动因 (1)外部环境的变化 (2)技术和工作方法方面的变化 (3)产品和服务方面的变化 (4)管理及工作关系的变化 (5)织结构和规模的变化 (6)并购后 15．战略变革的种类 (1)技术变革 (2)产品和服务变革 (3)结构和体系变革 (4)人员变革 16．战略变革的时机选择 (1)提前性变革 (2)反应性变革 (3)危机性变革 17．战略变革的模式 18．企业战略变革的主要任务 (1)调整企业理念(从思想上改变)(实践是检验真理的唯一标准，思想先行) (2)企业战略重新进行定位(找准自己的位置，认清形势) (职能战略、职能服务) (3)重新设计企业的组织结构(与组织架构设计相关联) 19．变革受到抵制的原因与实现障碍 (1)生理变化 (2)环境变化 (3)心理变化(①迷失方向；②不确定性可能导致无安全感；③无力) (4)文化障碍 (5)私人障碍 20．克服变革阻力的策略 (1)变革的节奏(快还是慢) (2)变革的管理方式(压制还是疏导) (3)变革的范围(整体还是局部) 21．企业主要的利益相关者 (1)内部利益相关者(投资者、经营管理层、企业员工) (2)外部利益相关者(政府、购买者、供应者、贷款人、社会公众) 22．投资者与经营管理者的矛盾、沟通及相关模型 (1)鲍莫尔“销售最大化”模型。这个销售量反映了代表经营管理者利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果 (2)马里斯(MarriSR.L)的增长模型。马里斯的增长模型是一种“平衡状态”模型，经营管理者与股东利益均衡的结果可能会使企业的增长率确定在双方都可能接受的一个区域内 (3)威廉森(Williamson 0.E.)的管理权限理论和彭罗斯(Penrose E.T.)的最佳投资战略理论。威廉森在他的管理权限理论中也很强调经理人员的管理动机；彭罗斯则从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长中所起的作用。威廉森和彭罗斯的模型事实上都反映了企业的经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求 23．企业员工与企业(股东或经理)的矛盾、沟通及相关模型 列昂惕夫模型描述了企业员工与企业之间的利益的矛盾与均衡 24.企业利益与社会效益的矛盾与均衡 社会责任三个方面： (1)保证企业利益相关者的基本利益要求 (2)保护自然环境 (3)赞助和支持社会公益事业 企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的，企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。在社会效益与企业效益之间，企业实际上总处于一个讨价还价的均衡点 25.权力与职权的四点区别 (1)权力的影响力在各个方面；而职权沿着企业的管理层次方向自上而下 (2)受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受 (3)权力来自各个方面，而职权包含在企业指定的职位或功能之内 (4)权力很难识别和标榜，而职权在企业的组织结构图上很容易确定 (应该将权力与政治区别开来。政治是权力的运用，它是由具体的战略和策略组成的) 26.企业利益相关者的权力五种来源 (1)对资源的控制与交换的权力 (2)在管理层次中的地位 (3)个人的素质和影响 (4)参与或影响企业的战略决策与实施过程 (5)利益相关者集中或联合的程度 27.在战略决策与实施过程中的权力运用的五种类型 (1)对抗 (2)和解 (3)协作 (4)折中 (5)规避 28.信息技术 (1)传感技术 (2)计算机技术 (3)通信技术 29.信息技术在战略管理中发挥着重要的作用 (1)信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会与威胁，为制定和变革战略提供重要决策依据(OT) (2)信息技术有助于企业及时发现内部优势与弱点，增强企业竞争优势(ST) (3)信息技术对企业建立战略联盟发挥重要作用 30.信息技术有助于企业及时发现内部优势与弱点，增强企业竞争优势 (1)信息技术使企业内的信息交流快速及时有效 (2)信息技术使企业生产经营实现实时化、自动化、网络化，提高工作效率，降低运行成本 (3)信息技术方便了人力资源管理，对于加强对员工的培训、提高员工技能有重要的作用 79 教材主要知识点 第二章 战略分析 第二章 战略分析 1．宏观环境分析四因素(PEST模型) (1)政治和法律因素(political factors) (2)经济因素(economical factors) (3)社会和文化因素(social factors) (4)技术因素(technological factors) 2．政治环境分析四要素 (1)企业所在国家和地区的政局稳定状况 (2)政府行为对企业的影响 (3)执政党所持的态度和推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性 (4)各政治利益集团对企业活动产生的影响 3．法律环境分析四要素 (1)法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规 (2)国家司法机关和执法机关 (3)企业的法律意识 (4)国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境 4．政治和法律环境对企业影响的特点 (1)不可测性 (2)直接性 (3)不可逆转性 5．经济环境分析 (1)社会经济结构 (2)经济发展水平 (3)经济体制 (4)宏观经济政策 (5)当前经济状况会 (6)其他一般的经济条件 6．社会和文化环境分析六要素 (1)人口因素 (2)社会流动性 (3)消费心理 (4)生活方式变化 (5)文化传统 (6)价值观 7．技术环境分析五要素 (1)基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析 (2)新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场 (3)技术进步可创造竞争优势 (4)技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期 (5)新技术的发展使企业可多关注环境保护、社会责任及可持续成长等问题 8．产品生命周期四阶段 (1)导入期 (2)成长期 (3)成熟期 (4)衰退期 9．产品生命周期的局限性 (1)各阶段的持续时间随产业不同而非常不同，并且难以界定一个产业所处生命周期阶段，削弱了作为规划工具的有用之处 (2)产业增长并不总是呈“S”形 (3)公司可以通过产品创新和产品重新定位，来影响增长曲线的形状 (4)与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同 10．五种竞争力分析 (1)潜在进入者的进入威胁 (2)替代品的替代威胁 (3)供应者、购买者讨价还价的能力 (4)产业内现有企业的竞争 五力是产业利润的威胁力量 11.潜在进入者面临的进入障碍