资源描述
泓域/光谱仪公司竞争战略方案
光谱仪公司
竞争战略方案
xxx有限公司
目录
一、 产业环境分析 2
二、 色谱仪行业 3
三、 必要性分析 4
四、 竞争优势的维持 5
五、 可持续竞争优势的构筑 8
六、 差异化战略 15
七、 整体成本领先/差异化战略 27
八、 全球经济 30
九、 技术的变革 32
十、 超额利润资源基础模型 36
十一、 超额利润的产业组织模型 38
十二、 公司概况 40
公司合并资产负债表主要数据 41
公司合并利润表主要数据 41
十三、 法人治理结构 41
十四、 发展规划 53
十五、 组织机构、人力资源分析 61
劳动定员一览表 61
十六、 SWOT分析说明 63
一、 产业环境分析
(一)增强经济动力和活力
充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。
(二)培育壮大新兴产业
把握产业发展新方向,落实《中国制造2025》,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活业。
(三)推动传统产业转型升级
推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产业、生活业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。
(四)提升创新驱动能力
加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。
二、 色谱仪行业
色谱法是一种分离分析方法,2020年全球色谱市场总规模高达100亿美元,5年复合增长率4.0%。其中,中国市场占全球市场16%。
全球市场规模:色谱及其联用技术的日益普及是市场保持连续增长的主要驱动力,全球色谱仪市场规模不断增加,由2015年的82.2亿美元增加至2020年100亿美元,年复合增长率为4.0%。2020年全球色谱仪市场规模主要分布在北美、欧洲、中国及日本四地,北美市场占比31%,欧洲市场占比26%,中国市场占比16%,日本市场占比10%。
中国市场规模:随着中国对食品安全、环境保护以及医疗卫生的重视度不断提高,中国色谱仪市场规模不断扩大。2020年中国色谱仪市场规模为107.2亿元,较2019年的100.7亿元同比增长6.5%。
中国主要从国外进口高档色谱仪,出口则集中在中低档产品,2019年中国色谱仪出口金额为1.09亿美元,进口金额为9.99亿美元;2020年中国色谱仪出口金额为1.15亿美元,进口金额为10.37亿美元。2020年中国主要进口液相色谱仪,共进口16584台液相色谱仪,占色谱仪总进口数量的59.96%;进口金额为6.73亿美元,占色谱仪总进口金额的64.88%。2020年中国共进口色相色谱仪8980台,进口金额为2.69亿美元。中国色谱进口量约占市场总规模的70%,对进口依赖度较高。
三、 必要性分析
1、提升公司核心竞争力
项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。
四、 竞争优势的维持
正如美国学者达维尼教授所归纳的那样,当代竞争具有以下三个特点:(1)产品生命周期缩短,技术更新速度加快。
(2)密集、快速的竞争行动,使企业无法长期维持其已有的优势。
(3)竞争互动导致产品价格不断下降,质量不断提升,而企业的利润空间越来越狭窄。
在这种情况下,任何竞争优势的维持都是困难的。为此,企业必须对已有的竞争优势加以保护,以保证企业良好的赢利能力。
为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势,企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程,我们可以将其分为四个阶段,即辨认、激励、分析、资源的获取。
(一)辨认
企业在采取模仿行动时,首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力,找出与超额利润获取相关的竞争优势,然后再有针对性地加以模仿。然而在当今这个市场竞争激烈的时代,利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护。因此,在分析辨认阶段,企业只能通过其他途径(如上市公司的年报、财务信息的披露等)来获得相关信息,并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此,如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒,那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。此外,有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率,甚至会以牺牲短期利润为代价,即采取限价战略,将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。
(二)激励
当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后,就会分析如果采取模仿战略,是否会招来被模仿者报复行为,并权衡采取模仿策略的成本和收益,再确定是否采取模仿策略。因此,如果能减少对竞争对手的模仿激励,企业也能避免来自竞争者的冲击。当竞争对手意识到,即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润,那么竞争对手就会放弃。因此,企业可以对竞争对手进行威慑,告诉它们一旦进行了模仿,企业就会采取报复行为。如此一来,竞争对手就不敢再对企业发起挑战。为了让竞争对手相信企业确实会这样做,企业可以保持过度的生产能力或过多的存货。
(三)分析
竞争者想要模仿其他企业的竞争优势,则必须了解这种竞争优势究竟来源何处,采取什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个复杂的系统体系,要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易。例如,海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外,创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性,甚至还有很多我们所不了解的其他因素。因此,竞争对手在采取模仿策略时,由于有限资源的限制,必须有所取舍,选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。正是如此,企业就可以制造因果模糊性,将与竞争优势相关的要素多样化,减少对单项资源和单项能力的依赖程度,从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度。
(四)资源的获取
一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素,那么企业只能在最后关口—资源获取上位竞争者设置障碍。通常企业获取资源的途径不外乎两个:外购或自己发展。对于通过外购来获取资源的竞争者来说,只要企业控制了关键性资源获取的渠道,那么竞争对手就无法获得关键性资源,即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情况下,竞争者模仿的成本将增大,当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源,那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间,例如利用专利保护,或增加竞争者的模仿难度。
五、 可持续竞争优势的构筑
(一)为什么需要构筑可持续竞争优势
(1)无论在什么经济环境下,任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下,企业作为利益驱动者,为了获得更高的利润率,自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中,企业的竞争优势从一开始就,备受瞩目,成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下,企业要想从长期保有竞争优势,就必须建立起一定的保护机制,以减缓竞争优势消亡的速度。
(2)企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的,一旦特定因素消失时,这种优势也将受到影响甚至随之消失。例如,早期的中国电信依赖于国家的政策保护,使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是,当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后,电信的政策性优势也就随之消失了。因此,企业除了要保护现有竞争优势外,还应该,积极地创新,以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。
(3)任何竞争优势都有其生命周期,都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此,企业必须不断地创造新的竞争优势,同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样,企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。
当竞争优势发展时,经济利润增长。然后当优势维持时,经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉,经济营利性下降。理查德•达维尼认为,在许多市场中,优势维持阶段在缩短。在这种情况中,公司只有不断发展优势新来源,才能保持经济利润。
(二)可持续竞争优势的获取与维持
在快速变化的环境中,企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时,企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是,要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊•比特所强调的一样,公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。
公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力,被戴维•迪斯、加里•皮斯诺和艾米•舒恩称为动态能力。实践表明,那些具有有限动态能力的公司,通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争;而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变,而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。
在动态竞争中,企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业,通常都具有较强的灵活性,能快速地适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新,往往能创造出高于市场价值的战略,并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略,这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性,它是企业成长过程中积累性学习,长期获取能力以及持续创新的结果。由此可见,在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。
1、可持续竞争优势的获取
正如达维尼给出的建议一样,企业要想获得可持续的竞争优势,就应该:先摧毁自己的优势;不按牌理出牌才是合理的方法;企业必须能够快速行动,以建立优势,并瓦解对手的优势。因此,要创造可持续的竞争优势,我们就应该不断地创新,不断地移动我们的“靶位”,让模仿者跟不上我们的脚步;或者迅速地行动以抢占先动者优势。
(1)移动靶位
随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高,企业模仿的速度有了明显的加快。因此,在竞争优势创造的速度不断加快的同时,其保持时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争。
达维尼认为在超级竞争环境中,如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上,那么可能将会出现致命的失误。他指出,现代企业应该以破坏已有的竞争优势,并创造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地创造一系列的短暂优势,企业就可以比产业中其他公司领先一步。
通过这种不断地创新,企业还可以模糊竞争对手的视线,让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素,它们也就无从模仿。这比起前面被动地建立防护机制更有效。
波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒。并进一步指出,构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。
(2)抢占先动优势
事实表明,那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求出现时,能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的。此时,在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低,更重要的是消费者此时的议价能力还比较低。因此,在这种情况下都能获得超额利润。
更重要的是,率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立。加上“先人为主”的优势,先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。
(1)学习曲线。由于提前行动,企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识。尤其是当先进
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