高岭土公司内部环境分析（范文）

泓域/高岭土公司内部环境分析 高岭土公司 内部环境分析 xxx有限责任公司 目录 一、 公司概况 2 公司合并资产负债表主要数据 3 公司合并利润表主要数据 3 二、 项目基本情况 4 三、 战略决策的基本类型 10 四、 内部因素评价矩阵 12 五、 内部环境分析中的挑战 14 六、 价值创造 15 七、 价值链分析 16 八、 可持续竞争优势的四个标准 24 九、 对竞争力的国内影响：比较优势 28 十、 波特的国家竞争优势 30 十一、 超额利润资源基础模型 34 十二、 超额利润的产业组织模型 36 十三、 使命 38 十四、 愿景 41 十五、 法人治理结构 44 十六、 项目风险分析 57 十七、 项目风险对策 60 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx有限责任公司 2、法定代表人：蒋xx 3、注册资本：800万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2015-10-17 7、营业期限：2015-10-17至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 16415.84 13132.67 12311.88 负债总额 9063.47 7250.78 6797.60 股东权益合计 7352.37 5881.90 5514.28 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 46264.33 37011.46 34698.25 营业利润 9908.49 7926.79 7431.37 利润总额 8321.91 6657.53 6241.43 净利润 6241.43 4868.32 4493.83 归属于母公司所有者的净利润 6241.43 4868.32 4493.83 二、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xxx有限责任公司 （二）项目联系人 蒋xx （三）项目建设单位概况 公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。 当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。 （四）项目实施的可行性 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。 高岭土矿储量可能受空间位置变化和自然环境变化等影响，若发生重大地质构造变化、自然灾害等，可能会导致高岭土可采储量减少。高岭土采选加工业的市场竞争主要体现在资源储量、资源品位、开采加工成本、产品理化指标及品质稳定性等方面。高岭土不同的应用领域对产品理化指标要求差别较大，在陶瓷、造纸、涂料、催化剂等不同应用的高岭土之间的竞争关系较小。我国精铸用高岭土总体产品质量波动较大，优质高岭土资源比较稀缺。我国主要高岭土资源分布省份仍在持续进行优质高岭土勘探开采工作，未来存在新的大型、优质高岭土矿床被发现和开采的可能性，或其他竞争对手在技术上出现重大突破的可能性，从而导致盈利能力受到不利影响。 （五）项目建设选址及建设规模 项目选址位于xx，占地面积约69.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 项目建筑面积86184.46㎡，其中：主体工程56612.20㎡，仓储工程14630.76㎡，行政办公及生活服务设施10104.51㎡，公共工程4836.99㎡。 （六）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36589.81万元，其中：建设投资28226.68万元，占项目总投资的77.14%；建设期利息390.70万元，占项目总投资的1.07%；流动资金7972.43万元，占项目总投资的21.79%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资28226.68万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用24861.65万元，工程建设其他费用2618.45万元，预备费746.58万元。 （七）资金筹措方案 本期项目总投资36589.81万元，其中申请银行长期贷款15947.12万元，其余部分由企业自筹。 （八）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：72300.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：54908.20万元。 3、净利润（NP）：12746.97万元。 4、全部投资回收期（Pt）：4.87年。 5、财务内部收益率：28.67%。 6、财务净现值：30447.48万元。 （九）项目建设进度规划 本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。 （十）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 46000.00 约69.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 86184.46 容积率1.87 1.2 基底面积 ㎡ 28520.00 建筑系数62.00% 1.3 投资强度 万元/亩 404.05 2 总投资 万元 36589.81 2.1 建设投资 万元 28226.68 2.1.1 工程费用 万元 24861.65 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2618.45 2.1.3 预备费 万元 746.58 2.2 建设期利息 万元 390.70 2.3 流动资金 万元 7972.43 3 资金筹措 万元 36589.81 3.1 自筹资金 万元 20642.69 3.2 银行贷款 万元 15947.12 4 营业收入 万元 72300.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 54908.20 "" 6 利润总额 万元 16995.96 "" 7 净利润 万元 12746.97 "" 8 所得税 万元 4248.99 "" 9 增值税 万元 3298.69 "" 10 税金及附加 万元 395.84 "" 11 纳税总额 万元 7943.52 "" 12 工业增加值 万元 26594.14 "" 13 盈亏平衡点 万元 22985.03 产值 14 回收期 年 4.87 含建设期12个月 15 财务内部收益率 28.67% 所得税后 16 财务净现值 万元 30447.48 所得税后 三、 战略决策的基本类型 正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。 在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。 很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必须确立主次，分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做出选择，避免过多的债务。 汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。 企业无法做到面面俱到，战线拉得越长，资源与人力就越分散，这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中，当不同部门需要不同战略时，常常需要使用组合战略。此外，挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略，如收缩、剥离或清算。 我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类：稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。 四、 内部因素评价矩阵 内部因素评价矩阵是对内部战略管理的