高端医学仪器公司企业经营战略计划_范文

泓域/高端医学仪器公司企业经营战略计划 高端医学仪器公司 企业经营战略计划 目录 一、 产业环境分析 2 二、 光谱仪行业 3 三、 必要性分析 4 四、 企业经营战略实施的基本含义 5 五、 企业经营战略实施的重点工作 5 六、 企业经营战略控制的含义与必要性 13 七、 企业经营战略控制的对象与层次 14 八、 企业收缩型战略的类型 17 九、 企业收缩型战略的含义 21 十、 企业发展型战略的特点与优势、风险 21 十一、 企业发展型战略的类型 23 十二、 企业稳定型战略的适用条件 38 十三、 企业稳定型战略的特点与优势、风险 40 十四、 公司基本情况 42 十五、 投资方案 44 建设投资估算表 46 建设期利息估算表 47 流动资金估算表 48 总投资及构成一览表 49 项目投资计划与资金筹措一览表 50 十六、 进度实施计划 51 项目实施进度计划一览表 51 一、 产业环境分析 扬州，江苏省地级市，长江三角洲中心区27城之一。是世界遗产城市、世界美食之都、世界运河之都、东亚文化之都、首批国家历史文化名城和具有传统特色的风景旅游城市，位于江苏省中部、长江与京杭大运河交汇处，由于特殊的地理位置，使得扬州在中国古代几乎经历了通史式的繁荣，并伴随着文化的兴盛，有江苏省陆域地理几何中心之称，有“淮左名都，竹西佳处”之称，又有着“中国运河第一城”的美誉；被誉为扬一益二、月亮城。扬州，古称广陵、江都、维扬，建城史可上溯至公元前486年，中国大运河扬州段入选世界遗产名录；扬州列入中国海上丝绸之路申报世界遗产城市之一。下辖邗江区、广陵区、江都区3个市辖区和宝应县1个县，代管高邮市、仪征市2个县级市。扬州是江苏长江经济带重要组成部分、南京都市圈成员城市和长三角城市群城市；是南水北调东线工程水源地、联合国人居奖获奖城市、全国文明城市、中国温泉名城、国家园林城市、国家森林城市。扬州成功举办2017年世界体育赛事与旅游峰会、世界地理标志大会、世界运河城市论坛，2018年世界运河风情民俗展演活动、江苏省第十九届运动会、第十届江苏省园艺博览会，将举办2021年扬州世界园艺博览会，2022年世界半程马拉松锦标赛。2018年中国百强城市排行榜公布，扬州市位列第45位。2018年11月，入选中国城市全面小康指数前100名。2019年10月31日，扬州入选世界美食之都。 二、 光谱仪行业 光谱仪原理及应用：光谱仪（Spectroscope）是将成分复杂的光分解为光谱线的科学仪器，由棱镜或衍射光栅等构成，利用光谱仪可测量物体表面反射的光线，可以广泛应用到包括食品、化学、电子学、空气污染、水污染在内的各种领域。随着我国光谱仪技术水品的提升，以及我国近年来我国在食品检测、环保监督等多个领域对光谱仪需求的增加，我国光谱仪行业规模不断扩大。光谱仪分类：据初步统计，目前国际上的光谱仪器达20多种。其中，紫外光谱、红外光谱、原子吸收光谱等使用最多、覆盖面最广。此外，激光拉曼光谱和近红外光谱近年来也取得了较快的发展。 北美洲、欧洲和日本市场全球光谱仪器最大的市场。实力最强的企业分布在美国、日本、德国、英国、法国等发达国家。根据中国分析测试协会数据显示，2018年全球光谱仪市场规模为82.81亿美元。其中，北美（美国和加拿大）市场规模为27.17亿美元，占比32.81%，欧洲市场占比25.65%，日本市场占比12.27%，中国占比为10.29%。2015-2018年之间，我国光谱仪器市场年复合增速达到7%，2018年市场规模达到8.52亿美元，约合人民币56.38亿元（按照国家统计局公布的2018年人民币兑美元的平均汇率6.61741折算）。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 四、 企业经营战略实施的基本含义 企业经营战略实施是指贯彻执行已选定的经营战略方案的一系列活动，它是把企业的经营战略构想转化为企业广大职工群众经营战略行为的实践过程。 企业经营战略的实施十分重要，这是因为经营战略的制定是为了实施，只有依靠广大员工的切实行动，才能把企业高层领导者确定的使命、目标、方案转变为现实，其正确与否也必须通过实施才能得到评价和验证。从某种意义上讲，战略的实施比战略的制定更难、更复杂也更重要。 五、 企业经营战略实施的重点工作 （一）设计和选择实施经营战略所需要的组织机构 1．经营战略与组织结构的关系 组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。 战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其经营战略。所以，组织结构是保证经营战略实施的必要手段，必须随着组织重大经营战略的调整而调整。 美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的‘钱德勒命题’”，强调战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过组织来实施的，符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备，为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。 2．企业发展阶段与经营战略 企业发展阶段，以年龄和规模两个因素为标准，划分为创业期、起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶段，其经营危机不同，解决危机的战略重点也就不同。 3．企业战略态势与组织结构 一般情况下，有下列几种情况： （1）发展型、进攻型战略态势—扩大分权成分，如采用事业部制、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构； （2）稳定型、维持型战略态势——维持现有组织结构； （3）撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。 4．经营领域与组织结构。 一般情况下，随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位，企业运行就会遇到困难。 （二）将企业经营战略方案具体化 即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。 1. 时间分解 时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划指标；在进入计划年度后，进一步分解为季、月、日的行动指标，这样形成了经营战略目标的时间体系。 时间分解的方法常用的是滚动计划法，这是一种动态编制计划的方法，其特点是“分段编制，近细远粗”“长、短期计划紧密结合”，按照战略计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的战略计划方案，并逐期向前移动的一种方法。 滚动计划法的优点十分明显： （1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的衔接和符合实际的问题。 （2）较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 （3）采用滚动计划法，使企业的经营活动能够灵活地适应市场需求，从而有利于实现企业经营战略的预期目标。 2.空间分解 空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域（或事业部）和职能部门进行分解，直至分解到分厂、车间、班组、个人，形成经营战略目标的空间体系，这是经营战略实施过程中必要的目标责任体系，以保证经营战略方案的真正落实。 依照企业的组织结构，把经营战略逐级分解的过程。由此，企业经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体系，这其中，基层部门及岗位的工作规划是最详细的。 空间分解可采用的方法是目标管理法，该方法是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。 （三）合理配置企业资源，支持经营战略方案的实现 经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源主要包括五个方面：财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技术资源。资源分配必须保证重点，照顾—般。应将各种有效资源重点分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在实践中常常受到多种因素的影响，使资源分配不合理，导致企业所选择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系，企业应采取有力措施，保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营战略的需要倾斜，并制订相应的资源配置计划，使资源的配置与经营战略实施紧密衔接。 （四）组建强有力的战略领导群体 1. 战略管理需要战略领导群体 领导群体指为了完成某种特定任务、目标，由各种类型领导干部按照一定比例结合而成的领导干部群落，也就是人们常常说的领导班子。 为什么企业需要领导群体来实施战略领导？这是因为： （1）企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，需要靠集团、群体的力量分担工作； （2）现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力，为此，需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体来承担。 （3）为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一个相对稳定的领导群体。 （4）企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走向成功。 2. 战略领导群体的结构构成 战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的，具体包括： (1) 决策型领导者。 决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决策能力，站得高，看得远，深谋远虑，多谋善断；能够统帅全局，正确地制定企业的总体发展战略和长远规划，具有“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”的本领。决策型的领导者，一般是企业领导班子的核心人物，即具有主要领导者应有的素质和能力。 （2）指挥型领导者。 指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策，另一方面能够组织和指挥战略决策方案的实施；组织指挥能力突出，善于调动员工群众的积极性，号召能力强，善于运用资源，保证战略方案的顺利执行。 （3）开拓型领导者。 开拓型领导者是某一专业的高级专家，如：在技术上善于开拓创新，具有很强的技术创新能力；或在市场营销上善于开拓市场，提高企业和产品的知名度和美誉度。 （4）参谋型领导者。 参谋型领导者思维能力强，善于预测未来，遇事有真知灼见，敢于提出不同意见，为主要决策者进行方案的选择出谋划策，以最终选择一个利多弊少的满意决策方案。 （5）监督型领导者。 监督型领导者主要是监察能力强，