人力资源部2022年工作计划9篇

本文格式为Word版，下载可任意编辑 人力资源部2022年工作计划9篇 时间在流逝，大家的工作又有了新的发展，需要花精力准备一份工作计划，在工作中，工作计划是大家完成某项工作的前期准备。以下是我精心为您推荐的人力资源部2022年工作计划9篇，供大家参考。 人力资源部2022年工作计划1 一、人力资源部20xx年度总体目标： 1. 人员数量操纵在450～500人左右 2. 工资比例占销售收入的8%以下 3. 重大安全事故：0次(八级以上伤残事故) 为确保以上总目标顺利达成，20xx年计划采取以下措施进行落实： 1. 公司所有岗位实施定岗定编，人力资源部严格依照标准人员编制操纵各部门人员聘请、补充、离职等现象; 2. 人力资源部与各部门负责人共同实施对各岗位人员的工作业绩、技能水平等进行考核评估，严格落实绩效考核工资的有效性，针对业绩长期不良者或达不到任职要求的人员，采取淘汰、调岗等方式进行处理; 3. 不断寻求与外部机构的合作，为公司寻觅高技能、高水平的人员，以提升团队的综合实力; 4. 通过人员素质的不断优化、人员数量的操纵，同时辅助各岗位工作表现考核，操纵各部门工资的增长，针对加薪诉求严格执行考核流程，不合格者不予加薪; 5. 人力资源部与生产部合作，针对各一线操作人员实施安全操作培训，提高员工的安全意识，减少工伤事故的发生。 二、人力资源总配置 1.20xx年公司总体组织架构规划，见下图： 1.1公司总组织架构图，是各部门职能划分、岗位分派和人员配置的总体指导方向，因此董事会应将公司总组织架构图首先确定，然后各部门依此展开具体工作。 1.2预计公司20xx年总产出目标为3亿元人民币，人力资源配置约为450～500人左右。因此在此项工作方面，人力资源部计划在20xx年重点展开两方面工作： 1.2.1与各部门紧凑合作，清除冗余人员，补充完善相应的部门职能和岗位职责; 1.2.2协同生产部门实施流程再造、工艺优化，同时辅助实施岗位绩效考核，减少低产出、高成本工序和人员。 人力资源部2022年工作计划2 人力资源部成立已2年有余，在这两年里，人力资源团队得到了长足的进步与提高，同时也见证了企业的成长与同事的提高，这与公司领导的指导与关心是分不开的。人力资源部将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，成为企业忠实的战略伙伴，藉此，未来我们企业人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系。与目标管理相结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一直朝着目标前进！ 在10年即将终止，xx年即将到来之际，人力资源部将对xx年整体工作作出规划，我们企业目前人力资源现状是：团队向心力能够符合企业发展阶段的需要，团队基本稳定，人员滚动率不高，团队能够完成基本协作，具备基础的专业要求，但整体员工学历偏低，核心员工整体素质与企业发展步伐不匹配，没有形成健康的人力资源梯队基于此，xx年整体工作应从以下方面着手： 一、人力资源规划 人力资源规划是个很大的概念，xx年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方面由于自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能达到可以参与规划的程度。xx年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作： 1）在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。xx年12月份完成。 2）对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质状况，协同岗位素质模型确定其待成长的方面。xx年3月份完成。 3）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出xx年整体规划图。 4）实施具体规划。 xx年的规划困难在xx年仍旧存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为唯一的参考，但是测评系统可以在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划提供参考。 二、聘请选拔 聘请选拔是人力资源工作中十分重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了好多的不确定性，所以不少企业在聘请选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。目前我们公司的聘请选拔模块现状是： 已经用于实施的技术及工具： 1、测评软件，为聘请人员的素质评估提供了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单，对聘请的参考意义不大。 2、结构化面试：09年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常聘请中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不一致的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。 3、聘请风险防范：应用了“取证〞但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了“取证〞环节操作的科学性和专业性。 4、校园宣讲：09年实施了一次，但宣讲是由董事出息行的，由于不是专场聘请宣讲所以聘请效果并不乐观。xx年正式启动校园聘请，补充公司新鲜血液，并为部分岗位提供梯队人选。 5、聘请的团队性：历年来的聘请都是首次面试由人力资源部人员进行的，现在仍旧如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费聘请时间、耽搁聘请进度，由于人员到位的及时性是考核聘请专员能力的重要工程。 6、各部门聘请的计划性：现行状况为聘请计划随报随招，聘请人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致聘请专员一天到晚的繁忙但不见成效。 总表达状为：已经建立了聘请模块的架构，且搭建了聘请网络，形成了自己的聘请来源，聘请渠道扩展较为完善；聘请技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求；聘请工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于实施；聘请负责人同时兼职培训工作繁杂导致聘请负责人自身聘请模块的素质提升对比缓慢，聘请选拔做了大量工作但与科学化还有一段距离，聘请选拔的步骤齐备但操作方式还有待改进。鉴于此，xx年聘请工作的重点革新为： 1、全面实施结构化面试，提高聘请选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响聘请效果和企业美誉度，所以在xx年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。 2、增加聘请专员，培养人力资源部其次梯队。 3、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在xx年上半年全面建立完毕各部门主要岗位素质模型，为聘请选拔坚实基础。 4、引入新的测评软件，加强新员工入职测评力度，全面协同结构化面试工作，提升聘请选拔工作整体科学性及专业度。 5、在各部门均培训一至二位聘请人员，参与人力资源日常面试工作，加强聘请的合作性，提高聘请效率。 6、提高聘请计划的规划性：导致这方面欠缺的有两个原因，一是公司的战略指标在各部门负责人内心并未扎根，各部门负责人没有猛烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门负责人对人员与工作的匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责人的专门培训，主要适用于提高各部门负责人战略分解能力。至于其次点，由于人力资源部在09年就完善了职位说明书体系，对各部门负责人的整体工作会有更多的指导意义，也对人员的聘请数量和梯队组成有更多的帮助。 7、其他专业性工作的加强：重视并把“取证〞工作落实到位。由于公司及行业的特别性，要求人力资源部对员工的背景把握要对比到位，一方面我们要做到专业的“取证〞，另一方面，在做到“取证〞到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员工更加丰富的个人信息并作为档案处理。 启动校园宣讲，加强校园聘请，储存优秀应届毕业生。 扩展聘请方式，可以考虑专项聘请，例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀的保安人员可直接跟军队联系聘请退伍军人（在考虑会否给企业带来企业风险的基础上）等等 三、培训与开发 培训工作的目的一方面在于提升内部员工素质，加强整体团队实力，另一方面在于培养梯队提高公司抗风险能力。基于这两块目的及公司目前人力资源现状，培训的方向应当是提升现有核心人员综合素质，明晰培训阶梯，合理规划培训成本费用，加强培训评估及训后效果跟踪 经过09年的运转，培训已经实现了阶梯明确、成本费用有据可依、培训有评估，估后有跟踪。09年在修订培训制度时更多的重视了不同职位层级的职员应当接受不同的培训内容，以便于个人阶段化的需求和阶段性的提升。所以09年拟定的培训制度上有清楚的阶段性培训工程。区分了新晋升主管和中高阶主管各自不同的需求，在成本费用操纵上，人力资源部全面接纳了培训，原来培训了扣款有障碍，全年培训费用使用状况不清楚的状况得到了改善。训后评估的问题在09年也得到了落实，08年及以前的评估仅限于制度或者口号上，从09年开始，外训后均有总结，内训后均有考试，提高了培训效果，目前还有待加强的是培训后的知识在实践中的运用管理。 结合公司整表达状及人力资源部现有人员状况，xx年整体培训分几个方向走： 1、培训体系化运作，建立基于胜任力的培训体系。 2、建立内部培训师体制。 3、培训评估到位，跟踪及时。 4、培训阶梯化。 首先谈培训体系化运作。培训管理体系和绩效管理体系一样，是全员参与式的，与绩效管理的考核并不是绩效管理的全部而只是一个点一样，培训的安排、实施、评估都仅仅只是培训体系的点而已，从胜任力模型的建立、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培训后的跟踪与落实使用等一系列的行为组成培训管理体系。提到培训体系化运作，首先得提到胜任力模型的建立，也就是素质模型的建立，由于在聘请选拔模块谈到过，这里不再细谈。 根据胜任力模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就形成了不同的岗位相对应的培训内容，根据相对应的培训内容结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训，并与受训人及受训人的领导达成培养意向，人力资源部根据受训人接受培训状况及训后状况与其领导对接，对接状况计入绩效考核。这样一来，培训就真正实现了管理而不仅仅是培训而已。根据整体状况，预计明年下半年自7月份开始可实施全面培训管理。 其次建立内部培训师体制。从07年起在领导的提议下人力资源部一直在关注内部培训师的培养及挖掘，包括建立企业文化小组，参与市场体系演讲等都对内部培训师的挖掘有所帮助。企业的培训外部只是一部分力量，充分挖掘内部资源，利用内部专业优势提升内部战斗力才是明智之举。建立内部培训师体制预计按如下步骤进行： 1）落实内部培训师需要参与哪些模块的培训，及目前可以由内部培训师讲授的课程是哪些。 2）完善内部培训师制度，现有的培训制度上有提到关于内部培训如何奖励的问题，但鼓舞作用并不明显，其次内部培训师并未专业化运作，没有相应的详细考核制度。假如建立内部培训师体制，就必需先完善制度。这项工作预计3月份完成。 3）全公司范围内通告聘请内部培训师。预计4月份完成。 4）长期培养并培训内部培训师，给其良好的成长气氛和成长协助。 5）对内部培训师的进行单项和多项考核及年度考核、选优、表彰。 6）预计xx年可实现内部培训师聘任制。 再次谈培训评估到位，跟踪及时。前面谈到培训管理体系与考核管理体系一样是全面管理、全员参与的，所以培训评估不是仅仅由人力资源部门进行，更多的是由各部门进行并长期监视。那么，如何实现培训的良好互动就成为亟待解决的问题。 为解决培训管理中人力资源与其他部门的互动问题。人力资源部将于xx年出台培训评估管理体系制度，在这一体系中，将明确人力资源部及各部门负责人、各层管理者在培训管理中所应扮演的角色，各