聚醚醚酮公司企业战略管理计划_范文

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泓域/聚醚醚酮公司企业战略管理计划 聚醚醚酮公司 企业战略管理计划 xx投资管理公司 目录 一、 产业环境分析 3 二、 PEEK发展历程概况 7 三、 必要性分析 8 四、 成功变革的主要因素 8 五、 战略变革的内涵 11 六、 变革中的阻碍因素 12 七、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。 15 八、 领导风格 18 九、 战略领导力 18 十、 战略钟 20 十一、 聚焦战略 24 十二、 竞争优势 28 十三、 企业价值的创造 31 十四、 公司概况 32 公司合并资产负债表主要数据 33 公司合并利润表主要数据 33 十五、 组织机构及人力资源配置 34 劳动定员一览表 34 十六、 法人治理结构 35 一、 产业环境分析 立足“一带一部”战略定位,坚持对内开放和对外开放并举,坚持进出口并重、引资和引技引智并重、引进来和走出去并重,打造内陆开放新高地。 (一)主动融入“一带一路” 拓宽外向通道。推动与国家“一带一路”陆海空大通道互联互通,深度融入全球产业链、物流链和价值链。西北方向经湖北、重庆连接新亚欧大陆桥、中亚西亚及中巴经济走廊。西南方向经贵州、云南连接中南半岛经济走廊、孟中印缅经济走廊。东部经长三角、海西经济区,南部经珠三角、北部湾,连接21世纪海上丝绸之路。 优化外贸结构。完善外贸布局,创新发展模式,促进外贸向优质优价、优进优出转变。优化提升一般贸易,扩大传统优势产品和具有自主知识产权的高新技术产品出口。加快发展服务贸易,扩大旅游、物流、软件、外包、技术、文化、中医药等领域服务贸易。大力发展跨境电子商务、市场采购和外贸综合服务体等新型贸易业态,实施“湘品网上行”工程。促进加工贸易转型升级,引导加工贸易产业由单纯加工向设计、研发、品牌、服务等内容扩展。支持成套设备、资源能源、关键技术以及重点消费品进口。 大规模“走出去”。以俄罗斯、东盟、欧盟、中亚、南亚、拉美、非洲等地区为重点,加强双边多边政策对接,推进国际产能和装备制造合作,推动特色优势产业拓展海外市场。支持有实力、有条件企业在境外建立生产研发基地,承揽国际工程项目,跨国兼并收购重点企业和项目。推动企业在境外建设加工制造型、农业产业型、商贸物流型、资源利用型等经贸合作园区。促进沿线人文交流,推进科技、教育、文化资源“走出去”。推动与重点国家建立友好省州、友好城市等经贸合作伙伴关系。 高水平“引进来”。提升引资、引智、引技水平,引导优质生产要素投向以先进制造业为主导的战略性新兴产业、现代服务业、现代农业和基础设施建设等领域。有计划、有重点地争取扩大国际金融机构贷款规模和使用范围。鼓励企业利用发行外债。到2020年,力争新引进世界500强企业20家,引进外资500亿美元以上。 (二)全面参与长江经济带建设 深化国内合作。强化长株潭城市群在长江中游城市群的重要地位,发挥岳阳通江达海桥头堡作用,加强与长三角城市群、长江中游城市群、成渝城市群等多领域合作,加快融入沿江产业发展链。加快湘赣开放合作试验区建设,打造湖南东部开放型经济走廊。深入实施中部崛起战略,加强与中部省份产业与科技协作。深化泛珠区域合作,辐射带动湘南区域开放发展。推进湘黔中西部区域合作示范区、通平修区域合作示范区以及龙凤、大新经济协作示范区建设。推进援藏、援疆等对口支援工作。 强化发展联动。打破地区、行业界限,健全区域互动合作机制,实现重点领域互惠共赢。以洞庭湖为中心,加强黄金水道建设,推动江湖河联通,增开岳阳城陵矶港、长沙霞凝港、常德盐关港等对外直航航线,疏通区域微循环。推动长江沿线园区合作,加快产业转型升级。深化流域、区域通关一体化改革,提高口岸大通关效率。启动湖南内河航运信息集散和物流交易中心建设。创新跨区域生态保护与环境治理机制,推进流域生态治理和修复合作。 承接产业转移。瞄准珠三角、长三角、京津冀、港澳台等重点地区,大力开展产业链招商,引进一批大企业、大项目,吸引跨国公司区域总部、营运中心和研发中心落户湖南。充分发挥湘南、娄邵承接产业转移示范区等平台优势,加大与东部及沿海地区对接,积极承接资源加工型、劳动密集型、资本及技术密集型等具有成本优势的产业转移。 (三)优化开放发展环境 夯实开放开发平台。支持湘潭、衡阳、岳阳综合保税区发展保税加工、保税物流和保税服务业务。争取开展国家离岸金融试点,建设中部地区金融结算中心。加快口岸体系建设,推动岳阳城陵矶水运口岸、长沙和张家界航空口岸提质升级。推进全省统一电子口岸实体平台建设,放大进口粮食、水果、肉类、种苗和整车等指定口岸功能。加快国际展会、通关代理中心、进出口商品展示交易等平台建设,打造若干海外重点展销平台。加快长沙跨境贸易电子商务服务平台建设,积极申报中国(长沙)跨境电子商务综合试验区。 营造开放制度环境。加大国家自贸区建设管理经验在我省的复制推广力度,争取纳入国家市场准入负面清单改革试点。优化投资审批流程和监管方式,建立分层级的外资项目投资全程代办和一站式、并联式审批机制,探索建立外商投资企业全周期监管体系。建立规范、稳定、透明、可预期的营商环境。创新外贸金融服务机制,拓宽进出口企业融资渠道,鼓励商业银行开展出口信贷业务和出口信用保险保单融资,扩大出口信用保险规模和覆盖面,鼓励保险公司扩大短期出口信用保险业务。 完善开放服务体系。推进“架桥拓市”工程,依托境内外商协会和贸易投资促进机构设立一批湖南商务代表处,加强境外营销网络和投资信息服务网络建设。支持境外湘籍社团组织建设。争取国家批复国(境)外机构来湘设立领事馆和签证中心。建立“走出去”风险预警和应急机制。强化涉外法律服务,维护海外正当经济权益。 二、 PEEK发展历程概况 1978年,英国帝国化学工业公司(ICI)首先研发出了PEEK,初期主要用于军工领域,其产能一直处于较小规模(仅有400吨/年左右),产品也处于研发完善阶段。 1993年,ICI公司的PEEK业务被英国威格斯收购并开始独立运营。PEEK在民用高科技领域应用逐步拓展,其市场规模快速增长。1999年英国威格斯将PEEK的生产能力增加至2,000吨/年,2003年提升至2,800吨/年。本阶段全球仅有英国威格斯具备PEEK大规模生产能力,由于英国威格斯对PEEK进行了技术封锁,市场被其垄断。英国威格斯因在PEEK上的成就于1997年荣获英国女王创新奖(Queen'sAwardforInnovation)。 在我国政策大力扶持下,吉林大学率先自主研发出具有独立知识产权的实验室PEEK合成技术,打破了英国威格斯对PEEK的垄断。2005年6月,德国德固赛集团(DegussaAG)(后更名为“赢创工业集团”(EvonikIndustriesAG))通过其下属的德固赛(中国)投资有限公司与吉林大学在PEEK项目上进行合作,以合资公司进行研发生产(前述合资公司现更名为吉大赢创高性能聚合物(长春)有限公司(简称“吉大赢创”))。吉大赢创在吉林大学中试技术基础上利用德国赢创在化工领域的强大研发能力,经过5年的研发,于2010年成功开发并生产出了商业化的PEEK树脂。2006年,比利时索尔维完成了对印度Gharda化学公司聚合物分部的收购,2008年4月,其在印度生产PEEK的第一套商业化装置投产,年产能为500吨。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。 四、 成功变革的主要因素 随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势,以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化,国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视,但对多数中国企业而言,战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多,实质变化者少;观念守旧者多,文化更新者少;对企业改革必要性的认识,停在口头上者多,深入脑海者少。 对于企业未来的发展和变革,不应闭门造车,而是要知己知彼,找到自己的标杆,相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。 (一)转变经营理念 不同的年代和时期,企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变,因此,企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈,企业必须要忘记过去的辉煌,改变经营理念。 (二)树立危机意识 没有危机意识、没有紧迫感,公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的,这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革,事实上,危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为,当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时,紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时,变革就成为内在驱动力,容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动,可以驱动快速而有效的变革达成。 (三)建立一支强有力的领导团队 任何组织变革的成功,都需要一个强有力的领导团队,他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部,但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇,它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内,他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后,认为公司经营战略的转型必须由高层来推动,并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作,而不仅仅是某个部门的转型。 在构建了一个强有力的工作团队后,最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心,他应该不断地与员工沟通,了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。 (四)识别变革需求 变革是对公司现状不满,为了公司更好地发展而变,而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处,才会投入精力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐(战略目标),即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品,从而形成了半固定式的战略趋向,最终使公司获得持续不断的竞争优势。 (五)注重变革的艺术性 变革是革命,需要裁员、精简结构,但其不等于蛮干,要注意艺术性。对于变革的认识,人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行,管理者必须合理地安排好变革的时间,和进程,选择好时机,把握分寸。在变革之前,要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果,提前采取预防措施。 (六)通过价值创新来进行变革 传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本,但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们,创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。 五、 战略变革的内涵 战略变革理论从国外在这方面的研究看,它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的,从属于组织变革领域的研究范畴,并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚,而成为热点并系统地加以研究为时较晚,单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上,国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视,
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