基于价值管理的企业发展战略管理课件

基于价值管理的战略管理2002年5月9日-2003年1月23日一、价值评估作用估测公司价值及商业备选方案价值。如：新产品引进/资本支出/新市场介入/成立合资企业评价重大交易。如合并/收购/资产出售/资产重整/股份收购运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效，并确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务活动是否创造价值绩创造价值的程度为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明其战略/计划/经营活动所能创造的价值为何评估价值1.价值是衡量企业绩效的最佳标准2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者1.价值是衡量企业绩效的最佳标准只有价值标准才要求具备完整信息价值标准关注长期价值价值标准可评估各利益方价值价值标准是各利益方利益的平衡基于价值的决策不会只限于眼前公司相关权益者员工客户股东政府资金提供者公司价值供应商价值标准可评估各利益方价值项目目前将来现值价值客户价值1，1004，400消费者受益差额损益表销售收入1，0004，000-人工成本（400）（1600）员工权益-采购成本（300）（1，200）供应商权益-折旧（100）（400）营业利润200800-利息费用（50）（200）债权人权益税前收入150600-税款（75）（300）政府权益净收入75300-留存收益（40）（160）可供分配利润35140股本权益2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者并非所有利益方为确定他们的利益，都需要使用完整信息股东是公司现金流量的剩余索取者。在考虑自身利益的时，需先考虑各利益方支出，唯一需要掌握全部权力要求信息（竞争条件下）3.绩效不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者资源提供者要求得到高于社会平均回报率，公司管理者要赚取高于资本成本之利润回报不高时，筹资困难，价值毁损管理层任务公司运行效率的提高是为了股东价值最大化。以此为目标，所有其它相关权益者将因此而收益二、价值管理人价值管理特点-长期性-价值取向性-制度化-持之以恒的主动性-人员广泛性EG公司EG公司销售3，350利润233消费品销售2，100利润145贷款销售利润3物业销售利润5报社销售100利润15家具销售850利润25食品销售500利润40单位：百万美元1.背景背景EG公司问题-数年来，公司销售收入增长低于通货膨胀速度，股本回报率只有10%左右-公司未能实现整体增长和业务收入计划-股票价格落后于市场，股东不满-公司高层不满EG公司改革者拉尔夫-目标，使市场相信公司价值高于目前市场价值-评估公司现状，由公司高层人员参加 可听取各高级经理对各自业务前景的判断；以后还要借助于这些经理发挥作用，所以现在就吸收他们进来；这种评估以后要定期搞，现在就是开始。2.改革改革EG公司结构调整框架1.现时市场价值5.重组后优化价值4.内部/外部改进后的潜在价值3.内部改进后可带来的潜在价值2.公司价值现况看法的差距重组机会最大化战略和经营机会财务工程出售资产和收购机会EG公司1.现时市场价值确定相对于其他投资而言的股东收益4.综合市场看法确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据2.分析比较性公司绩效建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况3.了解公司现金流量确认公司现金的产生、投入及投资回报1.现时市场价值EG公司 报社5530%家具-2648%贷款业务1114%公司-113n.a.物业116%食品-16412%公司中心自由现金流量 -61平均税前投资资本回报率 16%消费品41337%股东 股息 211 所发行的新股 52新债务 250利息 30债务供应者675103152962613-1182622574164125251008947目前年度现金流量（百万美元）目前年度现金流量（百万美元）2.公司价值现况-条件 预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部门资本成本-发现 基于历史状况的公司价值低于其市场价值 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值25%，负担沉重EG公司EG公司项目历史推断业务计划差额%消费品1，7502，11521食品300275-8家具200600200报社17520014物业12515020贷款253540公司管理费-425-4250合计2，1502，95037债务-300-300股本价值1，8502，65043股票市值2，4002，400价值差额-550250占股票市值%-23%10单位：百万美元EG公司初步结论-消费品对公司绩效影响巨大，应做得更好-食品应修改方针，确保价值而不是数量-家具集中合并比预计的更为重要，应取得成功-应做出更大努力，以免股票下跌EG公司3.内部改进后可带来的潜在市场价值-只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价值-步骤第一步：确定各项业务主要价值驱动因素 各项业务主要价值驱动因素 消费品销售增长/营业毛利 家具增加营业毛利 食品降低资本密集度/增加毛利EG公司561-21051440消费品家具食品 销售 营业 流动 增长 毛利 资金 销售 营业 流动 增长 毛利 资金 销售 营业 流动 增长 毛利 资金价值驱动因素：价值驱动因素：关键经营手段变化对价值影响（关键经营手段变化对价值影响（%）各个因素每变动1%：EG公司第二步：评价各项业务改进绩效的前景-将各项业务与类似公司比较；-对各业务进行分析，比较相对成本/生产率/竞争与投资/财务状况；-结论消费品一直在压缩研发/广告费用，以产生现金，用于其他业务。短期增加这些费用可增加销售，并将高毛利产品投入市场；价格低于一些不知名品牌。提价后增加的价值可抵消销售减少损失；销售队伍能力不及同类公司一半；销售成本有降低机会，如采购和存货。如此，消费品业务可提高价值25%。家具应关心毛利而不是增长。如细分市场/改进设计/管理信息与控制食品竞争激烈，与消费品无协同效应，需继续投入，产出不足以抵偿机会成本。收缩或特许/管理合同办法。对公司价值贡献不大。其他一一评估总部效率低，管理费用大，有压缩机会。EG公司1155015014565消费品2115各项计划价值2640潜在价值潜在行动增加研究与开发，产出25%3年内投入巨资用于广告支出促进销售增长5%价格提高3%，销售下降3%降低销售队伍成本降低销售成本1%EG公司业务历史推断业务计划潜在价值潜在比计划差距%消费品17502115264025食品3002753009家具20060080033报社1752002158物业1251501607贷款2535350公司总部-425-425-22547总计21502950392533债务-300-300-300股本价值18502650362537股票市值240024002400价值差额-5502501225比股票市值%-231051潜在价值对计划价值比较潜在价值对计划价值比较EG公司4.外部改进后带来的潜在价值4种情景下的外部价值-出售给能够实现公司经营和战略协同作用的另一家公司-上市或易股成新-管理层或第三方债资收购全部股权-清偿处理EG公司方式消费品食品家具物业贷款报社债资购买2500290n.a.n.a.n.a.180易股成新200028055n.a.25140清偿处理n.a.2602513050n.a.战略买主325035015517535190最高价值325035015517550190EG公司财务工程潜在价值-公司有强大现金流量，可支持更多债务，目前信用等级AA级-公司目前对资本需求有限，没有资本扩张和收购计划-今后6个月新举债5亿元，以此回购股份，形成一个更具税务效率的资本结构，这部分股份市值为2亿元，税负40%EG公司5.公司业务结构重组计划-按业务领域逐一确定行动计划-各途径对提高价值影响EG公司领域行动消费品降低销售成本；重组销售队伍；加强广告、研究与开发；提高营销能力食品出售家具保留并合并；如果2年内管理部门不能达到新的绩效水平，则出售物业出售贷款清偿处理报社出售总部裁减50%；其余权力下放筹资设法保持BBB级，争取税收优惠重组行动计划表重组行动计划表EG公司改进消费品业务，使其不低的价值再翻一番:提高价格，增加广告和新产品开发与投资；改革直销队伍以提高生产率，从领先的消费品公司聘请一流销售经理，压缩无节制增加工作人员的职能加速各家具公司合并，且在集中合并后调整其计划方向，重返大众市场而不是高档市场停止食品进一步扩张，准备出售准备出售融资公司业务，采取措施削减余下业务活动出售报社和物业开发公司，这些业务虽有价值，但分散了公司力量审查公司管理费用，将职能转到下属公司，留级少数人维持运转借款5亿元，重定公司资本结构，目标BBB而不是AA制定战略，让投资市场了解其结构调整计划以及该计划对公司价值的潜在影响业务结构重组行动计划业务结构重组行动计划EG公司领域历史推断重组行动差距%备注消费品1750290066改进食品30035017销售家具200800300合并/销售报社1751909销售物业12516028销售贷款254580清理总部管理费-425-225-47裁减债务税收优惠n.a.200不详总计21504420106债务-300-300股本价值18504120122股票市值24002400价值差额-5501720占市值%-23%72%重组创造的价值重组创造的价值EG公司历史推断业务计划业务行动结构重组185026503625412010%51%72%股票市值2400EG公司改革计划公布后，市场反映积极，头半年高于市场平均增长40%公司经营好转，重组计划逐步落实尚需确立价值管理价值管理方针，发挥价值管理潜力建立价值管理的步骤：-1.将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上-2.制定立足价值的指标和绩效尺度-3.调整公司薪酬制度，强调为股东创造价值-4.明确按照对价值的影响，评估各项战略性投资决定-5.就公司重组计划与股东和分析师进行充分的交流-6.重新规定财务总监的职能3.价值管理人价值管理人EG公司以前问题-制定公司/部门业务计划时，未重视价值创造-业务绩效的评估对价值问题重视不够责任-价值创造是管理层责任，各项业务均应考虑价值创造，每年都应进行价值创造循环思考，发现重组和价值提升机会方式-改变思考方式，进行业务能力/资源利用计划/竞争分析/进入新行业考虑等，要以创造价值为宗旨-在业务方面致力于驱动价值创造上，如毛利/数量增长/资本利用率。着眼于价值创造而不仅是销售增长1.将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上，将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上，将价值纳入计划将价值纳入计划EG公司同时反映增长/投资资本回报率经济利润 经济利润=投资资本*（投资资本回报率-资本的机会成本）-公司价值=投资现值+未来经济利润折现值-收益期限内的经济利润最大化可保证现金流量最大化传统指标局限性-净利润，不能反映因创造利润而占用的资本机会成本-投资资本回报率忽略了价值创造与增长指标体系-公司价值经济利润-战略业务单位经济利润-职能经理如制造经理：质量/单位成本/交货期；销售经理：销售增长率/价格实现率/销售费用率-财务职能转变2.制定立足价值的指标和绩效尺度制定立足价值的指标和绩效尺度EG公司围绕各项业务的经济利润指标而设计的延期取酬方案，同时注重业务状况计划（价值驱动因素)薪酬设计依据：业务状况计划执行情况；价值驱动因素目标实现情况；对价值创造影响3.按价值取酬按价值取酬EG公司转变公司在资本支出/收购领域等重大开支方面的决策/思维方式资本支出-过去做法：尽管已经采用现金流量折现法，但是_与各业务战略和计划联系不够紧密，无法从总体上考核和评判；一向使用公司内的基准回报率评估：未反映不同业务风险/基准回报率过高，使一些高于机会成本但低于基准水平的机会被放弃，标准虽高，但支出效率未必高/评估过程是在进行预测数据游戏，而不是资额支出本身-改进：将开支周期与业务战略/计划结合起来；实事求是评估开支；分业务部门立定基准回收率