用项目管理技能强化流程改善绩效课件

如如何何运运用用项项目目管管理理技技能能强强 化化 流流 程程 改改 善善 绩绩 效效？讲师简介讲师简介：【学历】美国查浦曼大学工商管理博士同济大学高级企业管理研究班中国生产力中心经营管理顾问师台湾师范大学工业教育学系【经 历】1988国际技能竞赛一般板金组-第一名（金牌奖）台湾普敬精密科技股份有限公司-总经理大陆普进科技股份有限公司-总经理天和工程企业有限公司-管理咨询顾问专职顾问与讲师（五年）中国市场总监业务资格认证培训-上海中心课程总监上海德人都高级人才顾问公司-高级顾问 上海市高复管理咨询有限公司-培训师 【专精科目】连锁店店长经营与管理 领导力与激励技巧 团队动力与管理实务 5S管理实务 团队共识建立与经营 项目管理与执行实务 工厂建厂环境评估与建厂规划执行 时间管理与工作安排 有效的会议技巧 工厂绩效管理与生产流程改善 生产流程管理 敏感度训练 开拓开阔的视野开拓开阔的视野：一、企业面临环境的竞争压力信息飞速改变的压力科研技术进步日新月异市场由区域竞争发展到全球化竞争全球性知识、技术、劳务流通频繁与迅速产品生命周期越来越短人才知识资本型市场的崛起 开拓开阔的视野开拓开阔的视野：环境的竞争环境的竞争二、企业营运目标：贯彻企业愿景与公司经营理念达成（超越）企业销售/利润目标 培育、组建具市场深度经验团队提升企业服务价值、客户满意与忠诚度 积极培训基础人才养成提高新产品效率、争取向外市场拓展市场 开拓开阔的视野开拓开阔的视野：企业愿景企业愿景开拓开阔的视野开拓开阔的视野：企业经营的目的企业经营的目的追求发展追求发展企业经营的目的企业经营的目的维持生存维持生存持续改善持续改善创新求胜创新求胜强化优势强化优势满足需求满足需求创造性的思考创造性的思考：九个圈圈九个圈圈创造性的思考，突破传统的框架创造性的思考，突破传统的框架 开发创意的作为，改变还有什么不同？开发创意的作为，改变还有什么不同？1.数量改变（多一点、少一点）数量改变（多一点、少一点）2.方式改变方式改变 3.人员改变人员改变 4.环境改变环境改变 5.时间改变时间改变 6.颜色改变颜色改变 创造性的思考创造性的思考：创意与反思创意与反思面对问题时你作了哪些思考动作？面对问题时你作了哪些思考动作？提出多少策略可供选择？提出多少策略可供选择？领导者不要仅在乎属下、别人身上的领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！小木屑，而忘却了自我心中的大梁！平面思考平面思考空间思考空间思考 掌握大未来环境掌握大未来环境：未来竞争力未来竞争力掌握大未来环境掌握大未来环境掌握大未来环境掌握大未来环境满足内外部需求满足内外部需求满足内外部需求满足内外部需求组建执行力团队组建执行力团队组建执行力团队组建执行力团队深具创新的深具创新的企业文化、价值观企业文化、价值观竞争大未来竞争大未来：突破传统的框架突破传统的框架绩效导向的绩效导向的营销团队培训营销团队培训满足自我实满足自我实现的可能性现的可能性不要以为你掌握了今天的资源，就可以确 保明天的成功，因为别人可能会以完全不 同的想法来颠覆市场，改写游戏规则。不要以为未来是现在的延伸，它事实上可 能是一个完全不一样的状况。当你在为未来作准备时，不是为产品或服 务作准备，而是要为企业的能力作准备。竞争大未来竞争大未来：为未来作准备为未来作准备未来竞争力未来竞争力PRICECOSTVALUEVC竞争大未来竞争大未来：企业竞争模式企业竞争模式VPPC范畴范畴范畴范畴经济经济经济经济规模规模规模规模经济经济经济经济网络网络网络网络经济经济经济经济 影响企业的影响企业的：三股力量三股力量企企 业业市场市场 顾客顾客竞竞 争争变变 化化企业营运现实-生存压力竞争越来越剧烈-竞 争 力核心优势差距越来越小-差 异 化调整速度越来越一致-反应速度运营规模越来越一致-经济规模客户要求越来越高-需求周期超额利润越来越不存在-微利时代企业经营所面临的企业经营所面临的：竞争环境竞争环境企业经营管理活动企业经营管理活动：战略与组织战略与组织流流程程管管理理处部组处部组处部组处部组处部组处部组活动活动活动活动活动活动部部 门门 日日 常常 管管 理理企业愿景与文化企业愿景与文化品品质质管管理理BPR(Business Process Reengineering)业务流程重组、企业流程改造、企业流程再造、企业流程改善、等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以流程为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。BPR(Business Process Reengineering)BPRBPR的主要原则有三：的主要原则有三：1.1.以顾客为中心：以顾客为中心：全体员工建立以顾客服务中心的原则。2.2.企业的业务以流程为中心，企业的业务以流程为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。3.3.流程改进需具有显效性。流程改进需具有显效性。改进后的流程提高效率、消除浪费，提高顾客满意度和公司竞争力，降低流程成本企业流程改造企业流程改造BPR：观观 念念分工非分家的作为分工非分家的作为；强调全流程的绩效观点，取代以个别部门或活动的绩效评核。以顾客为先的服务思维以顾客为先的服务思维，强调顾客附加功能，藉此提高对顾客服务的满意度。强调重新思考流程的目的强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和 经营策略方向能更紧密配合，不流于依法 行事或官僚体制作为。强调强调ITIT工具的重要性工具的重要性，以取代人工操作。重视逆向思考重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作 业面方便的观点来设计任务。企业流程改善企业流程改善 BPR：观观 念念台积电虚拟晶圆厂 从1997年，台积电董事长张忠谋就开始思索，如何带领台积电由制造业转型到高附加价值的服务业，于是提出虚拟晶圆厂（Virtual Fab）概念，透过网络，把晶圆厂搬到IC设计客户的后院。虚拟晶圆厂成为台积电独霸晶圆代工龙头的重大策略。企业流程改造企业流程改造BPR：特特 征征可衡量的投入可衡量的投入增加价值增加价值可衡量的产出可衡量的产出可重复的过程可重复的过程具体负责担当者具体负责担当者具时证性且可延续具时证性且可延续 流程控制流程控制的的：四大准则四大准则所有权与责任供给与需求成果与衡量改善行动与维持成果流程控制的准则流程控制的准则：所有权与责任所有权与责任所有权与责任供给与需求成果与衡量改善行动与维持成果所有权所有权/责任责任：权责相符权责相符为何需要流程所有人?所有权=责任=权力分工与协调确保流程运作持续不断的改善建立能延续成果的机制所有权所有权/责任责任：所有人的甄选原则所有人的甄选原则 流程中的关键部门适当的层级能为成败负责唯一的协调能力强所有权所有权/责任责任：所有人的责任所有人的责任了解整个流程建立流程小组成员例行/问题/目标确保流程管理满足客户需求控制与维持改善与变革所有权所有权/责任责任：所有人的权力所有人的权力流程资源的分配流程小组成员的绩效考核所有权所有权/责任责任：须获高层的支持须获高层的支持 必须获得高层对流程所有人应有的支持管理资源的优先分配财务上的支援流程所有人的地位认可排除干预事件扩大时的后援流程控制的准则流程控制的准则：供给与需求供给与需求所有权与责任供给与需求成果与衡量改善行动与维持成果供给与需求供给与需求：需求的要素需求的要素双方同意书面化供给与需求供给与需求：订定需求的步骤订定需求的步骤了解需求确认需求转化为可衡量书面化再次确认供给与需求供给与需求：進一步思考進一步思考我的產出如何被使用?如果不符需求會造成什麼影響?為了確保需求,我們該衡量什麼?針對目前與需求的差距,該如何改進?流程控制的准则流程控制的准则：成果与衡量成果与衡量所有权与责任供给与需求成果与衡量改善行动与维持成果成果与衡量成果与衡量：重要性重要性检查是否符合需求?检查是否还有可以改进之处?检查流程是否在不断的改善中?确认问题点成果与衡量成果与衡量：注意事项注意事项不可过度成本/影响性的考量不作为决策依据之衡量价值低流程控制的准则流程控制的准则：改善行动与维持成果改善行动与维持成果所有权与责任供给与需求成果与衡量改善行动与维持成果改善行动与维持成果改善行动与维持成果：需求原因需求原因克服缺陷改善品质提高生产力简化操作企业变革提高效率降低成本改善行动与维持成果改善行动与维持成果：问题的来源问题的来源内部衡量客户反应供应者反应改善与维持改善与维持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCASDCA：標準化：標準化S S：Standardize Standardize 標準化標準化D D：Do Do 執行執行C C：Check Check 檢查檢查A A：Action Action 糾正或修正糾正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：Planning Planning 改善計畫改善計畫D D：Do Do 實施實施C C：Check Check 防漏防漏A A：Action Action 再改善再改善 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：六大阶段六大阶段S1 构思设想S2 项目启动S3 分析诊断S4 流程设计S5 流程重建S6 监测评估 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S1 构思设想构思设想S1A1 得到管理者的承诺与愿景S1A2 发现业务流程重组的机会S1A3 认识IT/IS的潜能 S1A4 选择流程 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S2 项目启动项目启动S2A1 通知股东或决策者 S2A2 成立重组小组 S2A3 制订项目实施计划 S2A4 分析外部顾客需求 S2A5 设置业务流程重组绩效目标 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S3 分析诊断分析诊断 S3A1 描述现有流程 S3A2 分析现有流程 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S4 流程设计流程设计 S4A1 分析并定义新流程的初步方案 S4A2 建立新流程的原型与设计方案 S4A3 设计人力资源 S4A4 信息系统的分析与设计 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S5 流程重建流程重建 S5A1 重组组织结构及其运行机制 S5A2 信息系统的实施 S5A3 员工培训 S5A4 新旧流程切换 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S6 监测评估监测评估 S6A1 评估流程的绩效 S6A2 转向连续改善活动 S6A3 全面质量管理 导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点建立共识流程盘点流程分析与改善流程管理自主化导入流程管理的实施要点：导入流程管理的实施要点：建立共识建立共识全员品质意识的教育:品质的发展与趋势(产业标竿)品质的范围品质与流程的关系品质成本导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点：建立共识建立共识团队运作技巧的的训练流程管理的基本认识导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：建立共识建立共识团队形成团队形成团队团队共识共识形成形成：需需 求求 团队团队 需求需求任务任务目标目标 个人个人 需求需求基本模块基本模块 团队形成过程团队形成过程混沌期混沌期冲撞期冲撞期创造期创造期成熟期成熟期停滞期停滞期衰退期衰退期流程的四个基本概念流程的四个基本概念：T.Q.C.S.T.Q.C.S.流程管理的基本认识Time 时 间Quality 品 质Cost 成 本Service 服 务 导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点：流流 程程 盘盘 点点成立流程管理与推动委员会流程及窗体的全面盘点关键流程的选定成立流程小组建立流程基本数据导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点：分析与改善分析与改善流程现况数据搜集 流程需求调查(表)品质因子的选定重大管理课题的确认目标与现实的差距组织生命周期发展阶段图组织生命周期发展阶段图：创业阶段创业阶段集体化阶段集体化阶段规范化阶段规范化阶段精细阶段精细阶段危危 机：机：需强有力领导需强有力领导创创 业：业：创造性创造性方方 向：向：提供明确方向提供明确方向危危 机：机：需要委派代表需