管理咨询XX公司组织结构设计方案(项目实战咨询案例)课件

XX电建公司组织结构设计项目咨询方案(报告）报告）XXXX咨询公司咨询公司20XX20XXxx公司工作范围管理诊断组织结构人力资源方案设计辅助实施启动时间2004年5月4日周期11天战略规划分析主要成果主要活动组织分析过程报告组织结构设计报告改制方案母子公司管理内部作业深入访谈：15人次高层集体研讨：4次导读概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要工程部门职责及核心流程设计组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题q新建的企业需要进行组织结构设计q原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计q组织结构需要进行局部的调整和完善所谓组织设计和调整，是对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括：v各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合v建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制v建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统组织结构的设计与调整需要关注各种因素竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，调整的过程要以问题为导向，关注现存组织问题。组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性v随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求v随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化v组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要求，电建一公司的组织模式不断演变80年代初：公司以自身力量做现场型施工，以施工任务单形式对作业人员考核，材料采购公司进行为充分调配资源、成立专业公司，使专业人员横向调动和培养。公司层面利用临时调单整体调配公司实行单项目二级核算，建立内部定额，考核系统，物资、机械初步建立内部台班，但没有有效执行，专业公司定位于执行层组织模式演变时间推演组织模式的演变和外部环境的变化密切相关成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力80年代末：多项目施工，公司层面进行资源配置，以分公司形式组织施工99年到02年公司困难时期强化专业公司的经营责任，人、材、机和分包队伍都下移到专业公司。公司切块分包，综合项目部定位不明现场施工现场施工多项目分公多项目分公司施工司施工成立专业公司成立专业公司项目二级核项目二级核算算强化专业经强化专业经营责任营责任形成了当前的组织结构总经理党委书记副总经理正副总师党委副书记工会主席办公室工程管理部安全管理部管理系统部合同管理部人力资源部财务资产部审计部管理信息部物资管理部党委工作部监察部XX保卫部工会计生内部退养办离休退养办XX电厂项目部XX电厂项目部XX电厂项目部XX电厂项目部池州电厂项目部XX电厂项目部XX电厂项目部XX电厂项目部XX电厂项目部建筑工程公司热能动力工程公司电气仪控工程公司焊接工程公司机械化工程公司当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情况，导致项目执行力下降职能部门职能部门项项目目部部1决策层决策层项目部项目部1业管部门业管部门项目部项目部2项目部项目部3项目部项目部4项目部项目部5专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司党群部门党群部门缺乏计划、预算和考核项目部、专业公司之间责权利界定不清项目经理责任制没有落实成本责任没有落实，控制有待改进02年后，年后，电源项目多，资源紧张，电源项目多，资源紧张，项目部与专业公司矛盾出现项目部与专业公司矛盾出现65%的被调查对象认为项目部与专业公司职能交叉的现象普遍部门设置 与职责岗位与 授权 人员 考核与激励信息沟通部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门岗位责权不对等,项目经理责大权小结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象部分核心人才流失绩效管理体系没有建立薪酬激励缺乏业绩导向MIS在使用，有待进一步开发信息没有整理和分析，信息缺少可靠性组织管理上与存在很多不合理，最终导致管理效率降低流程部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 部分流程不清晰，如考核流程好的组织应该高效且有助于战略实现有助于企业战略的实现权力和职责分明职能部门发挥作用,使企业管理和控制政策贯彻执行资源高效配置资源高效利用，降低成本流程简化，信息通畅、减少协调，提高效率促进创新和优秀人才的脱颖而出成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。彼得德鲁克优良优良业绩业绩组织高效运作的关键要素组织高组织高效运作效运作一、业务运作模式一、业务运作模式二、部门、岗位设置二、部门、岗位设置四、外部协作四、外部协作三、管理制度、流程三、管理制度、流程职责定义清晰管理层次清晰业务运作模式明确部门设计合理岗位设计合理员工配置到位流程和方法确定绩效考核标准确立监控管理制度健全跨组织的配合高层决策效率公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略目标的实现传统施工公司管理技术型施工总承包公司总包公司掌握高技术专业施工能力，劳动密集型项目外包资金、技术密集，系统集成，整合各专业分包商，施工外包总部职能围绕项目展开劳务人员多依赖和重视各专业的施工作业能力，擅长于劳动密集型火电等项目组织结构业务特点总部职能强化技术人员加强劳务人员外包总部职能集成设计职能增加分包商管理能力增强战略定位组织结构调整要点外包职能的归属;专业公司的划分；项目部的结构；业管部门的调整。总部销售职能加强；增强二次设计能力；增加资金管理部门；外包能力提升。公司新的组织体系，应该有利于提高管理效率，保证公司近23年项目执行能力组织体系需要解决几大问题v管理模式适度调整v强化公司计划、预算和考核等关键职能v调整资源配置体系v提高工程管理效率导读概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要业务部门职责及核心流程设计15管理模式的转变是公司目前组织管理的重要任务资源公司层面公司层面各专业公司层面各专业公司层面公司角色公司角色专业公司角色专业公司角色项目部角色项目部角色强项目管理模式强项目管理模式集中管理内外部资源、集中项目管理弱化成为支持性部门或取消完全的项目责任主体，成本中心集中集中分散分散中间形态中间形态公司负责订定项目运作计划、预算、以及主要绩效指标专业公司只负责人员的调配和培养，可以存在一个或多个专业公司形式完全的项目责任主体，成本中心专业公司为主专业公司为主公司只负责设定项目目标报酬，以及资本的分配部分分利润中心职能以及承担成本中心不完全的项目责任主体，部分成本中心范例(资源转移资源转移)标准强项目管理模式过渡形式目前电建一公司形式变革模式将给各类利益相关主体带来好处责任主体落实有助于更好的服务于业主及监理的要求，不至于多头对外服务主体明确，项目部所有员工服务对象都是业主，更有实力和愿望提供业主、监理所要求的产品、服务（以前专业工程处对专业公司负责）业主、业主、监理监理一定程度上解决现在人力资源紧张的局面，使资源的利用更有效率便于对各项目管理，控制以及未来战略目标的实施减少管理层次，信息透明度比以前高，可降低监管的难度责权利的明确使公司管理更加有的放矢，考核更加明确项目经理责任制和成本中心的明确为公司的管理打好基础公司公司对公司员工一定程度上的分层管理，双向选择有利于骨干员工的激励便于对项目经理的激励和培养便于考核会使绝大部分骨干员工收入提高有利于员工自觉提高专业技术水平和工作态度员工员工从三个角度选择公司的合适管理模式强强 化化 项项目目 的的 成成本中心本中心提提 高高 资资源源 配配 置置效率效率现现 实实 人人员员 管管 理理难度难度原来各专业公司基于成本责任，自觉地合理配置资源以提高使用效率，从而节约成本。新管理模式下，成本责任转移到项目部，要求重新设计驱动专业公司合理配置资源的新动力大量国企原有遗留的人员包袱性问题，还没有通过改制等手段加以解决；截止2004年2月，全公司管理人员511人，技术人员188人，施工人员1191人。施工作业队伍庞大，难以一步到位即时实现人员分层。前几年小项目居多，基本上单个专业可以独立完成，所以专业公司成了总公司的实际成本中心；现阶段以大项目为主，需要多个专业配合作业，业务特点决定了综合项目部必然成为承担成本责任的主体，为加强控制，公司层面必须强化项目的这种成本中心地位理想模式可共享职能范例项目项目部部原模式下各专业公司各自独立专业施工队伍的组建以及人员的调配分包商的管理物资采购技术服务技术服务公司公司 劳务公司劳务公司完全成本中心和责任主体项目经营管理内外部通用工种人力资源库负责清包队伍的组建及零星人员的推荐上岗技术工种人员的培训核心技术人员及核心工种人力资源库负责人员上项目的推荐与双向选择相结合负责在人力资源紧张情况下的人员调配技术人员的培训及长期培养计划公司公司强化计划管理强化预算考核管理市场开发工程管理重要分包商管理供应商管理分包商分包商强化计划管理劳务分层市场化运作过渡模式可共享职能范例项目项目部部专业公专业公司司专业公专业公司司完全成本中心公司公司利润中心专业公专业公司司资源储备中心资源经营调配中心负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理负责执行计划部门的人力资源调配计划负责各项目专业技术与施工作业人力资源动态调整负责专业技术人员的晋升、培训及长期培养负责清包队伍的储备管理与推荐模式综合评估:理想模式有助于管理技术型总包公司目标的实现，过渡模较为稳妥，有助于提高管理效率，保证近期项目执行能力战略适应性战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标操作成功操作成功变革的可实现性及难易程度项目经理责任制项目经理责任制该模式是否有利于项目经理责任制的落实管理层级、成本管理层级、成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构公司控制公司控制该模式是否有利于公司控制，有利于大项目的运作资源配置资源配置该模式是否有利于资源的高效配置人才培养人才培养是否有利于人才培养、技术延续能力评估能力评估很低很低低低中等中等高高很高很高成本中心成本中心该模式是否有利于项目成本中心的落实12011111110000002222220220当前模式1过渡形式理想模式过渡模式对公司管理职能的要求v强化计划管理v强化预算考核管理v工程管理v重要分包商管理v供应商管理v市场开发供应商管理组织招投标物资管理部采购计划审核需求计划分包商管理公共关系管理合同管理部市场开发合同管理定额管理项目预算计划管理部审定项目总体计划关键资源调配经营责任考核审查滚动需求计划技术管理安全管理工程管理部进度管理质量管理机械管理重点建立计划、预算与考核管理体系v根据战略规划，制定切实可行的经营计划v根据战略和经营计划，结合当前企业实际情况，制定公司的多项目运作计划v公司中高层要高度重视计划工作v要建立科学、严格、高效的计划管理制度，为计划工作提供制度保证建立系统的多项目经营计划管理体系建立系统的多项目经营计划管理体系v树立全员成本观念、以预算管理进行过程控制观念v设立专人负责项目预算的基础工作v对每个项目确定内部预算定额，实行标价分离，区分经营效益和管理效益v完善项目核算体系，公司和项目部分别核算项目总成本和制造成本，分别承担盈亏和节超v落实项目经理责任制，明晰项目管理和