结果控制程序及案例课件

81 1结果控制程序结果控制程序8 82 2 目标设定目标设定 8 83 3 业绩评价与报酬激励业绩评价与报酬激励8 84 4 结果控制案例结果控制案例 第八章结果控制第八章结果控制1n n管管理理学学家家曾曾经经专专门门做做过过一一次次摸摸高高试试验验。试试验验内内容容是是把把二二十十个个学学生生分分成成两两组组进进行行摸摸高高比比赛赛，看看哪哪一一组组摸摸得得更更高高。第第一一组组十十个个学学生生，不不规规定定任任何何目目标标，由由他他们们自自己己随随意意制制定定摸摸高高的的高高度度；第第二二组组规规定定每每个个人人首首先先定定一一个个标标准准，比比如如要要摸摸到到1.601.60米米或或1.801.80米米。试试验验结结束束后后，把把两两组组的的成成绩绩全全部部统统计计出出来来进进行行评评比比，结结果果发发现现规规定定目目标标的的第第二二组组的的平平均均成成绩绩要要高高于于没没有有制制定定目目标标的的第第一一组组。摸摸高高试试验验证证明明了了一一个个道道理理：目目标标对对于于激激发发人的潜力有很大作用。人的潜力有很大作用。281结果控制程序n n结结果果控控制制，又又称称定定量量业业绩绩控控制制，是是以以工工作作结结果果为为导导向向的的一一种种控控制制方方式式，包包括括以以下下四四个个步步骤骤：定定义义期期望望（或或不不期期望望）结结果果的的维维度度，例例如如盈盈利利能能力力、顾顾客客满满意意度度、或或次次品品率率；度度量量这这些些维维度度的的业业绩绩水水平平；为为员员工工确确定定奋奋斗斗的的业业绩绩目目标标；提提供供奖奖惩惩来来鼓鼓励励导导致致期期望望结结果果的的行行为为。绩绩效效评评价价系系统统属属于于管管理理控控制制系系统统的的一一部部分分，它它与与各各种种行行为控制、人员控制系统共同构成管理控制。为控制、人员控制系统共同构成管理控制。3一、结果控制的内容一、结果控制的内容 早早期期的的结结果果控控制制只只局局限限于于预预算算和和财财务务指指标标，因因此此这这种种控控制制也也被被称称为为“财财务务控控制制”。后后来来人人们们发发现现财财务务指指标标有有许许多多缺缺陷陷，非非财财务务指指标标的的地地位位变变得得越越来来越越重重要要，在在本本章章将将专专门门讨讨论论非非财财务务指指标标的的重重要要作作用用，并并介介绍绍一一种种充充分分体体现现非非财财务务指标作用的控制工具平衡计分卡。指标作用的控制工具平衡计分卡。4结果控制的组成部分结果控制的组成部分结果控制结果控制责任中心与转责任中心与转移定价移定价预算系预算系统统绩效目标与绩效目标与激励激励绩效评价与绩效评价与奖惩奖惩5二、结果控制的优点和问题 多数结果控制手段与财务结果和财务指标有关，如不加特别说明，本章中的“结果“指的是财务结果，“目标”指的是财务目标。6（一）结果控制的优点结果控制具有可行性强，给当事人充分的自主权，与结果控制具有可行性强，给当事人充分的自主权，与行为控制相比成本较低等特点。企业进行结果控制具行为控制相比成本较低等特点。企业进行结果控制具有以下优点：有以下优点：1.1.财务绩效对盈利性组织极为重要财务绩效对盈利性组织极为重要2.2.财务绩效提供了综合、概要的业绩评价方法财务绩效提供了综合、概要的业绩评价方法3.3.大部分的财务绩效考核方法是相对简洁、客观的大部分的财务绩效考核方法是相对简洁、客观的4.4.财务结果控制可提供相对精细或谨慎的管理控制形式财务结果控制可提供相对精细或谨慎的管理控制形式5.5.财务结果控制应用型强财务结果控制应用型强6.6.相对其他管理控制形式，财务结果控制的成本低相对其他管理控制形式，财务结果控制的成本低7（二）结果控制带来的问题博弈n n结果控制的问题是，结果衡量并不能充分指出是否已采取正确的行动，受不可控因素影响，难以同时满足激励和沟通两部分的行为指示。n n财务目标确定是各个不同利益集团间讨价还价的过程，是一个典型的博弈过程。例如预算松弛（Budgetary Slack）现象在一些企业经常出现，即低估收入和利润、高估成本和费用或者兼而有之。8n n博博弈弈论论研研究究如如何何使使得得人人们们在在市市场场经经济济中中，自自愿愿做做出出大大家家都都遵遵守守和和实实施施的的有有效效制制度度安安排排，以以增增进进社社会会的的福福利利的的机机制制。博博弈弈论论研研究究从从非非合合作作博博弈弈论论到到合合作作博博弈弈论论，研研究究人人们们行行为为相相互互作作用用时时，当事人达成或不能达成一个有约束力的协议当事人达成或不能达成一个有约束力的协议1 1制定目标时的博弈制定目标时的博弈 财务目标确定是各个不同利益集团间讨价还财务目标确定是各个不同利益集团间讨价还 价的过程，是一个典型的博弈过程价的过程，是一个典型的博弈过程 9n nGD公司是一家在国内外同时上市的大型企业，几年前开始认真地推行预算管理，每年从9月份开始编制预算，一直编到第2年6月份，主要预算的指标还不能定下来，时间紧迫，只能“有什么算什么”。接着过两个月，又开始下一年度的预算编制，到头来还是“有什么算什么”。现在，这家公司已经到了谈预算人人色变的程度。10n n这这家家公公司司采采用用的的预预算算编编制制程程序序并并没没有有问问题题，由由上上级级先先下下达达一一个个半半指指令令半半指指导导性性的的关关键键业业绩绩指指标标，然然后后下下级级据据此此编编制制预预算算报报上上级级审审批批。如如果果有有问问题题，上上级级将将预预算算退退回回下下级级，重重新新修修改改后后再再上上报报、再再审审批批。例例如如20062006年年9 9月月份份由由总总部部给给某某子子公公司司下下达达的的利利润润指指标标为为1010亿亿元元，该该子子公公司司经经过过研研究究，向向总总部部报报告告说说只只能能完完成成5 5亿亿元元，理理由由列列出出几几十十条条。总总部部经经过过进进一一步步调调查查和和分分析析通通知知该该子子公公司司说说，“1010个个亿亿是是有有点点儿儿高高，但但5 5个个亿亿显显然然太太少少，应应该该至至少少8 8个个亿亿吧吧”。该该子子公公司司得得知知后后重重新新研研究究，又又向向总总部部报报告告说说不不仅仅8 8个个亿亿完完不不成成，而而且且5 5个个亿亿都都有有困困难难，比比较较合合适适的的数数额额应应该该是是4 4个个亿亿。有有趣趣的的是是，这这次次的的理理由由差差不不多多有有100100条条，预预算算成成了了足足球球，踢踢来来踢踢去去，时时间间都都耗耗光光了了。如如何何消消除除或者减缓这种博弈呢？或者减缓这种博弈呢？11（1 1）发现成本动因并使之标准化）发现成本动因并使之标准化n n标标准准化化为为预预算算编编制制和和审审核核提提供供了了统统一一的的基基础础，这这一一方方法法不不一一定定消消除除预预算算松松弛弛，但但可可以以将将它它减减缓缓到到最最低低限限度度。例例如如，大大庆庆石石油油管管理理局局和和上上海海宝山钢铁公司在这方面已经又成功的经验。宝山钢铁公司在这方面已经又成功的经验。（2）标杆法（Benchmarking）n n所谓标杆是指本企业历史最好水平、本行业同所谓标杆是指本企业历史最好水平、本行业同类企业最好水平、国外同类企业最好水平等等，类企业最好水平、国外同类企业最好水平等等，属于顶级指标（属于顶级指标（Best PracticesBest Practices）。利用标杆可）。利用标杆可以对下级上报的预算进行审核。虽然不一定让以对下级上报的预算进行审核。虽然不一定让下级达到顶级水平，但需要解释为什么人家能下级达到顶级水平，但需要解释为什么人家能够达到而本单位不能达到，利用标杆法容易发够达到而本单位不能达到，利用标杆法容易发现问题现问题 12（3 3）重新设计奖惩制度）重新设计奖惩制度n n最最根根本本的的解解决决方方案案是是重重新新设设计计奖奖惩惩制制度度，以以不不对对称称信信息息下下的的委委托托代代理理理理论论为为指指导导，解解决决如如何何实实现现企企业业所所有有者者和和经经营营者者之之间间的的最最优优激激励励和和收收益益分分配配问问题题。在在企企业业绩绩效效考考核核中中,如如何何最最优优确确定定利利润润基基数数的的问问题题。委委托托人人和和代代理理人人之之间间确确定定指指标标基基数数的的过过程程好好比比两两个个人人骑骑车车“比比慢慢”，容容易易陷陷入入谁谁也也不不愿愿往往前前走走的的僵僵局局，必必须须让让代代理理人人自自己己主主动动“跳跳起起来来摘摘苹苹果果”，“苹苹果果”的的分分配配方案又能为双方所接受方案又能为双方所接受 13n n【中国石化集团洛阳石油化工总厂的试验】【中国石化集团洛阳石油化工总厂的试验】总总厂厂20022002年年制制定定了了考考核核的的指指导导思思想想是是“各各报报基基数数、算算术术平平均均；少少报报受受罚罚、多多报报不不奖奖；超超额额有有奖奖、欠欠收收处处罚罚”。通通过过对对全全年年经经营营形形势势的的预预测测，提提出出要要求求各各公公司司在在不不低低于于总总厂厂要要求求目目标标的的前前提提下下，提提出出经经充充分分努努力力可可以以实实现现的的指指标标，总总厂厂再再确确定定最最终终考考核核值值。总总厂厂将将下下达达给给各各公公司司的的工工资资总总额额留留出出一一部部分分全全厂厂统统一一调调配配奖奖励励，并并将将工工资资总总额额基基数数预预留留5%5%，年年末末完完成成考考核核指指标标返返还还、完完不不成成不不予予返返还还。重重新新设设计计奖奖惩惩制制度度后后，重重新新自自报报指指标标比比原原指指标标合合计计增增长长152 152%，增增长长最最多多的的公公司司达达300 300 多多万万元元；年年底底实实际际完完成成利利润润增增长长114 114%，利利润润增增长长最最多多的的公公司司增增加加800 800 多多万万元元。超超目目标标利利润润额额度度的的18.18.2 2%用用于于了了试试点点公公司司职职工工集集体体奖奖励励，调调动动了了积积极极性性；81.81.8 8%的的超超额额利利润润为为企企业业所所有有，增增强强了了企企业业竞竞争争实实力力，达到职工收入增长、企业利润增加的双赢效果。达到职工收入增长、企业利润增加的双赢效果。142 2为完成确定目标而进行的博弈为完成确定目标而进行的博弈n n如果目标已经确立，管理人员为了完成既定目标仍然可能进行博弈，这种博弈就是数据操纵，通过操纵结果控制的考核指标，使得这些指标“看上去很好”。由于结果控制的考核指标大多数是盈余指标，所以这种数据操纵往往被称为盈余操纵 15n n盈余操纵（盈余操纵（earnings manipulationearnings manipulation）有别于盈余管）有别于盈余管理（理（earnings managementearnings management）和盈余做假（）和盈余做假（earnings earnings fraudfraud），盈余操纵包括盈余管理和盈余做假两个），盈余操纵包括盈余管理和盈余做假两个内容，两者既为互斥关系，又是盈余操纵的全部内容，两者既为互斥关系，又是盈余操纵的全部形式。形式。n n控制盈余操纵的对策包括：解决委托人缺位的问控制盈余操纵的对策包括：解决委托人缺位的问题、设计有效的激励约束机制、完善公司治理的题、设计有效的激励约束机制、完善公司治理的内部控制等。内部控制等。1682目标设定n n目标设定分为财务目标和非财务目标，财务目目标设定分为财务目标和非财务目标，财务目标的确定可以是企业整体目标，也可以分责任标的确定可以是企业整体目标，也可以分责任中心建立财务目标。管理学上存在着一个重要中心建立财务目标。管理学上存在着一个重要的原理的原理“二八原理二八原理”，即，即8080的工作任务是的工作任务是由由2020的关键行为完成的。关键绩效指标的关键行为完成的。关键绩效指标（Key Performance IndicationKey Performance Indication，KPIKPI）是对企业