赢利模式八大步骤解析课件

组成1、市场调研2、寻找机会3、明确客户4、产品定位5、赢利目标6、绩效管理7、市场营销8、财务管理一、市场调研v四只眼晴看市场政策法规调研分析竟争对手调研分析产品调研分析目标客户调研分析政策法规是企业的第一大风险1、政策法规调研分析v法律法规v产业政策v税收政策v金融政策2、竞争对手调研分析v1、为什么要调研竟争对手？v2、谁是我们的竞争对手？v3、调研渠道v4、主要内容v5、如何建立情报组织v6、保密管理主要内容v1、对手优、劣势v2、组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构）v3、核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）v4、产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品）v5、管理手段v6、营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略）v7、客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率v8、最新举措（最新信息）：前7项的变化及其它信息v9、成功经验v10、财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）3、产品调研分析v（1）行业调研v 总量、速度、趋势v（2）产品细分v市场是群体v用户是个体v企业只为一小部分人服务行业细分例如饮料行业咖啡咖啡功能饮料功能饮料饮料行业饮料行业碳酸饮料碳酸饮料纯净水纯净水果汁果汁碳酸饮料碳酸饮料矿泉水矿泉水茶水茶水功能细分例如奶制品饮料脱脂奶脱脂奶鲜奶鲜奶奶制品行业奶制品行业晚餐奶晚餐奶早餐奶早餐奶加钙奶加钙奶果奶果奶消费档次细分中中高高低低4、目标客户调研分析v谁是你的客户v1、地理区域细分v省、市、区、县v2、人口细分v年龄、家庭、性别、教育v3、从行为细分v购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式v4、从消费心理细分v个性、收入、生活方式目的目的1、明确目标消费者、明确目标消费者2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？、他们的需求是什么？他们的问题是什么？二、寻找机会（SWOT分析）劣势劣势W优势优势S机会机会O威胁威胁T1、SWOT分析（举例：某知名家电公司SWOT案例）v1、完善的营销网络渠道v2、快速的产品分销能力v3、具备了一定的信息技术基础v4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁 v 实行多品牌战略奠定了基础v5、专业的销售队伍、有实力的客户群体和千千v 万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资 v 源。SWOT分析分析我们的我们的5大优势大优势v1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效v 释放v2、为适应未来多品牌，跨行业产品分销战略急v 需储备大量合格专业人才v3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底v 改变SWOT分析分析我们的我们的3大劣势大劣势v1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略v2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会v3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化SWOT分析分析我们的我们的3大机会大机会v1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。v2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。v4、A公司的快速扩张与发展.v5、B公司上市后经营目标针对本公司。v6、C 公司抢夺客户。v7、小公司价格恶性竞争。SWOT分析分析我们的我们的7大威胁大威胁2、寻找机会（SWOT分析）续优势机会寻找寻找切入点切入点案例：深圳万科的10年加法（1984-1993年）1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域。至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13类。经过10年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年）1992年，王石算了一笔账，把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。1995年，万科开始全面调整房地产发展战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司；1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%；2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权；2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有10年的减法，也就没有今天中国最大的房地产开发商。对目标客户，你了解什么？v1、客户购买的好处是什么？v2、在何处购买？何处使用？v3、在何时购买？v4、客户对价格的承受度v5、客户对品质的期望v6、客户对服务的期望v7、购买时是单独或与他人一起？v8、购买频率如何？v9、客户购买的传播诱因v10、未来3年，以上问题会发生怎样的变化？三、明确客户v1、客户战略定位v2、分 类 管 理v3、成 功 模 式v4、三 大 核 心四、产品定位M1M2M3P1P2P3单一产品和市场单一产品和市场M1M2M3P1P2P3M1M2M3P1P2P3M1M2P1P2P3M1M2P1P2P3M3M3有选择的专业化有选择的专业化产品专业化产品专业化市场专业化市场专业化全面覆盖全面覆盖注：注：P产品产品M市场市场确定目标市场确定目标市场1、产品的五大黄金价值v1）名字v2）包装v3）服务v4）卖点v5）品质包装包装服务服务卖点品质品质名字名字产品的五大产品的五大黄金价值2、常用的五大战略v1）差异化战略v2）低成本战略v3）聚焦战略v4）区域领先战略v5）附加价值战略好我字是产品成功的一半v名正言顺奔驰奔驰宝马宝马刘德华刘德华刘福荣刘福荣梁咏琪梁咏琪梁碧芝梁碧芝舒舒 淇淇林立慧林立慧一样的东西，区隔不一样，结果就不一样一样的东西，区隔不一样，结果就不一样确认产品卖点v独特的销售主张（USP法则）v1、独特v2、给消费者好处（客户有需求）v3、竞争对手没有v4、支持点单一而精准五、赢利目标1 1、财务目标、财务目标销售额销售额回收款回收款费用费用成本成本毛利润毛利润库存库存应收账款应收账款税后利润税后利润2、客户目标、客户目标新客户开发率新客户开发率客户流失率客户流失率客户满意度客户满意度 客户重复购买率客户重复购买率客户投诉率客户投诉率财务指标（KPI）预算指标细分（按月分解）客户指标（KPI）客户指标细分（按月分解）产品指标（KPI）3、制定目标的五项原则v1、明确的v2、可量化v3、具有挑战v4、大小结合、长远结合v5、要有时限公司目标公司目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标、个人目标、千斤重担万人挑，人人头上有指标千斤重担万人挑，人人头上有指标v4、预算制定方法v5、预算制定步骤v6、制定预算的核心重点六、绩效管理AP ELAP EL循循循循环环目目目目标标管理系管理系管理系管理系统统1、制定明确的目标、制定明确的目标2、措施与计划、措施与计划3、评估与检讨、评估与检讨4、激励与处罚、激励与处罚价值连城的管理方法价值连城的管理方法绩效管理的四大步骤绩效管理的四大步骤（一）制定明确的目标AP ELAP EL循循循循环环目目目目标标管理系管理系管理系管理系统统1、制定明确的目标、制定明确的目标2、措施与计划、措施与计划3、评估与检讨、评估与检讨4、激励与处罚、激励与处罚绩效目标的四大关键：v1、责任者v2、数字化v3、时限v4、分解化公司目标公司目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标、个人目标、千斤重担万人挑，人人头上有指标千斤重担万人挑，人人头上有指标部门目标层层分解vA、细项法则B、业绩目标与时间结点关键绩效指标（KPI）财务目标财务目标销售收入销售收入回收款回收款成成 本本人均销售额人均销售额毛利润毛利润库库 存存应收账款应收账款利利 润润客户目标客户目标新客户开发率新客户开发率客户流失率客户流失率客户满意度客户满意度 客户重复购买率客户重复购买率客户投诉率客户投诉率（二）措施与计划AP ELAP EL循循循循环环目目目目标标管理系管理系管理系管理系统统1、制定明确的目标、制定明确的目标2、措施与计划、措施与计划3、评估与检讨、评估与检讨4、激励与处罚、激励与处罚措施、计划措施、计划就是实现目标而确定的行动方案和时间表就是实现目标而确定的行动方案和时间表（三）评估与检讨v员工只做你检查的事v1、每日目标评估检讨v2、每周目标评估考核v3、每月目标评估考核v4、每季目标评估考核v5、每年目标评估考核五定原则：定点、定人、定量、定责五定原则：定点、定人、定量、定责每天绩效评估v1、制度v 晨会+夕会v2、3每3对照v 每人、每天、每件事 对照目标、对照过程、对照结果日报表v客户拜访日报表周评估表v公司名称：部门：部门主管：填报时间：月 日 单位：万元月经营总结表公司名称：部门：部门主管：填报时间：月 日 单位：万元行动日志日报表v周一 年 月 日周目标表（四）激励与处罚激励与嘉奖激励与嘉奖通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有1、薪酬的基本制度、薪酬的基本制度低薪酬低薪酬+高提成高提成员工做激励的事：工资（员工做激励的事：工资（30%）+绩效奖励（绩效奖励（70%）毛利提成（毛利毛利提成（毛利=收入收入成本成本营业税金营业税金2、新员工激励制度、新员工激励制度3、月业绩英雄团队表彰制度、月业绩英雄团队表彰制度v4、职称评定待遇vA、客户代表（普通职工）vB、高级客户代表（评定标准：半年业绩到达60万以上，补贴100元通讯费，每半年 v 评定一次vC、项目经理（评定标准：半年业绩达到100万以上，享受公司副经理待遇，每半年评v 定一次vD、项目副总监（评定标准：半年业绩达到150万以上，享受公司经理待遇，每半年v 评定一次vE、项目总监督（评定标准：半年业绩达到300万以上，享受副总监待遇，每半年评定v 一次v5、半年和全年业绩奖励制度vA、客户部每月业绩前3名，由公司人力资源与获奖者沟通决定奖励方式v （比如：公司领导亲自请员工及家属吃饭、旅长游等）v 评定标准：每月底线合同额100万以上（部门经理以上职务不参与此项评比）vB、上半年业绩前3名员工，到省外公司参观、考察、学习一次v （回收款上半年不低于120万，全年不低于250万）vC、全年业绩前3名员工，第一名不低于1万元的物质奖励，第二名不低于8000元的 v 物质奖励；第三名不低于6000元的物质奖励v （第一名可并列，其余不并列，总人数不超过4人）v6、重大业绩重奖奖励vA、在规定的期限内，超额指标的超额部分给予重奖vB、年度当月毛利额创下纪录的团队领导与个人给予重奖vC、被大客户奖励的给予重奖vD、创下单项同类合同毛利最高者给予重奖vE、有特殊贡献者，给予重奖（创新建议，额外贡献等）v7、促销激励vA、捆绑销售的提高奖励比例vB、积压商品销售的提高奖励比例vC、在规定一个月的时间内销售提高奖励比例vD、促销期内销售的提高奖励比例v8、流动红旗v每月业绩第一名部门获奖金1000元，保留红旗一个月v每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名留念v公司表彰大会v成功经验交流v9、业绩排行榜部门业绩排名部门业绩排名个人业绩排名个人业绩排名v10、提前完成业绩奖励提前完成全年任务的奖励制度提前完成全年任务的奖励制度10月月31日前，完成计算合同额：日前，完成计算合同额：分配：经理分配：经理40%，员工，员工60%2000万奖励万奖励15万万3000万奖励万奖励25万万4000万奖励万奖励35万万v11、负激励末位淘汰制vA、每月业绩排行。3次末位者，自动离职vB、所有员工每月工作用毛利量化考核vC、专业部门，后勤行政所有员工的奖金，与当