集团公司营销管理规划方案(实用经典方案)课件

20222022年年9 9月月3030日日集团公司营销管理规划方案2022/9/30第 2页目目 录录第一部分第一部分 集团营销总体框架集团营销总体框架第二部分第二部分 营销规划营销规划第三部分第三部分 网络营销规划网络营销规划2022/9/30第 3页xxxx集团当前的产品组合集团当前的产品组合市市场场增增长长率率高高低低高高低低目前在公司内的业务规模目前在公司内的业务规模HJC04程控交换机程控交换机xx移动移动xx网络网络产品产品其他其他产品产品2022/9/30第 4页主要产品线之间渠道差异明显主要产品线之间渠道差异明显HJC04交换机交换机辽宁、内蒙等地区中国网通地区分公司辽宁、内蒙等地区中国网通地区分公司直接销售直接销售队伍队伍HJC04交换机交换机代理代理/分销分销/零售零售合作伙伴合作伙伴广告广告/促销促销/邮递邮递远程渠道远程渠道互联网互联网直接直接间接间接销售队伍选择销售队伍选择非销售队伍选择非销售队伍选择到达市场的参与者组合到达市场的参与者组合2022/9/30第 5页主要产品线之间渠道差异明显主要产品线之间渠道差异明显可寻址计费软件产品可寻址计费软件产品各省各省/市有线电视台市有线电视台/部门部门直接销售直接销售队伍队伍广电可寻址计费产品广电可寻址计费产品代理代理/分销分销/零售零售合作伙伴合作伙伴广告广告/促销促销/邮递邮递远程渠道远程渠道互联网互联网直接直接间接间接销售队伍选择销售队伍选择非销售队伍选择非销售队伍选择到达市场的参与者组合到达市场的参与者组合2022/9/30第 6页主要产品线之间渠道差异明显主要产品线之间渠道差异明显在xx通信和xx网络已经是财务独立的法人公司的前提下，xx网络广电可寻址计费软件产品在产品技术、目标客户、营销渠道与xx通信产品之间截然不同的情况下，为更好的发展xx网络业务，xx网络营销体系应分立于xx通信营销部门，独立运作。xx集团营销体系集团营销体系xx通通信信营营销销部部xx网网络络营营销销部部2022/9/30第 7页xxxx通信与通信与xxxx网络合同额比较网络合同额比较 xx网络与xx通信在营销实力上相比仍显稚嫩，20 xx年产品从无到有，但发展速度较快，20 xx年合同额就可达4000万。单位：万单位：万2022/9/30第 8页xxxx通信与通信与xxxx网络营销人员数量比较网络营销人员数量比较与承担的合同额相比，环宇网络的销售力量显得非常单薄。销售人员人数对比销售人员人数对比销售人员合同额对比销售人员合同额对比单位：万单位：万单位：人单位：人2022/9/30第 9页xxxx通信的产品结构通信的产品结构环宇通信从产品结构上看，2003年计划在5500万（初步）的合同额中，除04机外没有支柱产品，且由于没有上规模，其它所有产品在扣除费用后几乎是不赢利的。xx通信合同额产品结构图通信合同额产品结构图2022/9/30第 10页xxxx销售人员与销售合同额配比关系销售人员与销售合同额配比关系xx通信的销售人员中，仅9人就能完成占70%以上的合同额，从合同额上看，显得人员过剩。但从小产品的销售上，22人销售占30的几种小产品又显得人手不足，因此，xx通信在目前阶段也需要销售市场空间大利润率较高的广电可寻址产品来创造利润。0404机线数机线数xxxx线数线数可能需要改造线数可能需要改造线数销售人员数量销售人员数量辽宁辽宁7575505010105 5内蒙内蒙80803.43.42 21 1河北河北30302 24 41 1湖北湖北50500 015152 2合计合计23523555.455.431319 9万线万线区域区域示意图2022/9/30第 11页xxxx网络在集团战略发展阶梯中的作用网络在集团战略发展阶梯中的作用由于xx网络承担着三个阶梯中承上启下的作用，客观上也要求集团在营销资源配置上对销售广电可寻址计费产品进行倾斜。2022/9/30第 12页集团营销指导原则集团营销指导原则1.营销资源首要的任务是确保交换机业务的稳定和产出；2.xx通信可以考虑抽调部分销售骨干充实到xx网络营销部门之中；3.利用xx通信现有销售资源和人员尽快将网络产品做大，作为财务独立的法人实体，xx网络应尽快与xx通信签订管理和结算流程，形成正式有约束性的文件；在日常非正式沟通的基础上，应建立xx网络和xx通信定期的业务沟通例会，每月举行一次，正式沟通xx通信在销售网络产品中的进展和面临的主要问题，并商讨解决措施。2022/9/30第 13页目目 录录第一部分第一部分 集团营销总体框架集团营销总体框架第二部分第二部分 xxxx通信营销规划通信营销规划第三部分第三部分 xxxx网络营销规划网络营销规划2022/9/30第 14页第二部分：第二部分：xxxx通信营销规划通信营销规划2.1 销售目标2.2 营销策略2.3 组织结构2.4 管理体系2022/9/30第 15页2.1 2.1 销售目标销售目标xx通信20 xx年的销售目标（初步）单位：万单位：万2022/9/30第 16页2.1 2.1 销售目标销售目标1.销售目标将按照区域和产品两个纬度向下进行分解；2.具体的分解指标包括销售合同、销售回款、销售费用，分解的目标将作为办事处考核的指标。2022/9/30第 17页2.2 2.2 营销策略营销策略1.04机主要产出区域，要重点保04机业务，之余再考虑销售其他产品，巩固辽宁、内蒙、吉 林、河北（维护、扩容、新业务）重点区域，争取在湖北有所突破；2.光纤双向转换器要深挖在04机培养起来的关系市场，争取电信、网通、移动、联通、铁通多客户突破；3.网络可寻址产品，有条件的区域在04以外，要在上述两个产品之外，优先考虑是否存在这一市场，尝试突破；4.其他产品作为销售业务的补充，可作为没有上述业务的主营业务。2022/9/30第 18页2.3 2.3 组织结构组织结构xx通信营销组织结构（建议）上海区上海区北京区北京区东北区东北区xx通信市场营销部通信市场营销部销售管理中心销售管理中心沈沈阳阳办办事事处处大大连连办办事事处处辽辽西西办办事事处处吉吉林林办办事事处处安安徽徽办办事事处处湖湖北北办办事事处处内内蒙蒙办办事事处处北北京京办办事事处处山山东东办办事事处处广广西西办办事事处处产品营销中心产品营销中心北京代表处北京代表处2022/9/30第 19页2.3 2.3 组织结构组织结构建议：因上海办事处业务主要集中在安徽、浙江一带，上海办事处只做为临时住所，开办费用高，建议办事处设在安徽，兼顾临省业务；撤销哈尔滨办事处，并入长春办事处。原山东铁通办事处的业务并入山东办事处；2022/9/30第 20页2.3 2.3 组织结构组织结构总体管理关系：销售副总裁对总裁负责，承担销售任务的目标责任，负责营销核心竞争力的培养、营销人员的管理和考核、与其他部门关系的协调，并重点负责营销规划流程；各办事处对大区经理负责，大区经理、产品营销中心、销售管理中心和北京代表处对营销副总负责，销售管理中心负责对各大区及各办事处进行日常管理、支持和考核工作；北京办事处由于在公司整体业务、高层公关及今后产品引入过程中起到的枢纽作用，北京代表处首席代表在日常业务接受营销副总裁管理的同时，也要承接公司今后的战略部门的工作，并就具体工作接受总裁的直接管理。2022/9/30第 21页产品营销中心产品营销中心xx通信目前状况1.目前的总部营销中心力量单薄，营销资源集中在各区域销售办事处；2.多条产品线共存，但在总部营销中心没有在产品线高度上进行规划和控制的专门机构；3.产品线之间的资源配置和销售力度取决于销售机构自发选择：各区域办事处是完成销售任务的主体，预算和考核是依据本区域内销售的所有产品的总销售额；销售任务是以区域的形式向下进行分解，各区域根据自身利益和资源选择销售的产品，公司很难在产品线层次上对销售进展进行统筹安排。2022/9/30第 22页产品营销中心产品营销中心产品营销中心主要职责1.协助营销副总裁进行年度营销规划流程，指导和支持办事处进行营销规划；2.负责产品线层次跨区域的营销规划和营销策略开发；3.作为营销副总裁在特定产品线的经营助手，提供产品线管理的意见和建议；4.负责各产品线营销规划在各区域执行情况的监控；5.作为特定产品线的神经中枢，负责综合区域、北京代表处等关于特定产品线客户、竞争和趋势等信息情报的收据汇总和分析工作，并作为市场代表参与公司的产品决策；6.配合销售管理中心进行特定产品线的日常经营维护。2022/9/30第 23页 产品营销中心产品营销中心设立产品营销中心的作用1.在产品营销规划层次实现产品职能专业化，有利于xx通信跨区域的进行各产品线的综合规划和资源配置；2.可以加强中央市场部门对各区域产品线销售策略和推进的集中指导和支持，有利于区域销售工作的开展；3.可以逐渐加强中央市场部门的营销策划能力，逐渐培育中央市场部门与运营商总部的对接能力；4.可以逐渐加速xx通信从以产品销售为中心的销售阶段到以客户为中心的市场营销阶段的过渡。2022/9/30第 24页产品营销中心产品营销中心产品营销中心的职位设置1.根据xx目前状况，有限度的进行产品营销主管的岗位设置，伴随今后产品线业务的扩大，逐步过渡和正规化；2.老产品设专岗，开发中产品的营销主管由项目组派人兼任，接受项目组和营销部门的共同领导，待产品成熟后再由产品营销中心人员接管；3.为保障产品营销主管工作的开展，要建立完善的产品营销主管工作流程和机制作为保障。2022/9/30第 25页销售管理中心销售管理中心主要职责1.营销例会的组织和会前资料准备，保证营销会议的高效和富有成果，切实起到对营销工作的沟通、指导和解决问题的作用；2.销售日常管理和支持工作，包括计划任务下达，计划进展监控，销售合同实施组织及供货服务协调，公司网站销售信息部分的维护等工作，编制并在网站上定期更新销售说明书；3.在公司销售分析例会上，负责提供对销售数据的分析，并提供营销部门的建议和预测，供高层决策参考；同时负责定期整理销售出现的重点问题，在公司销售、生产、供应、财务联系会议进行通报；4.负责营销关键能力培养的落实工作，并提供考核参考意见。2022/9/30第 26页销售区域机构销售区域机构1.负责完成公司下达的区域销售任务，协助销售回款的及时回收；2.负责新产品和新客户的市场开拓；3.负责客户关系的维护，提升客户满意度；4.负责市场信息的收集和反馈工作，协助公司的市场调查工作；5.协助服务部门做好售后服务工作；6.具体推进销售核心竞争力的提高。2022/9/30第 27页2.4 管理体系2.4.1 年度规划2.4.2 职业发展2.4.3 考核激励2.4.4 营销控制2.4.5 能力提升2022/9/30第 28页2.1 2.1 年度规划年度规划区域营销规划模板结构1.上一年度营销回顾1)上一年度营销策略落实的成绩；2)上一年落实营销策略的不足；2.客户需求分析1)目标客户群识别；2)目标客户群需求分析；3.竞争环境分析1)宏观分析（社会/经济/政策/技术变化和影响）；2)产业分析（市场容量/规模变化趋势）；3)竞争（区域内竞争对手市场份额及优劣势分析）；4)内部环境分析（公司内部价值链的优劣势分析）；5)得出SWOT分析；2022/9/30第 29页区域营销规划模板结构区域营销规划模板结构SWOT分析Strength（注：（注：和主要竞争对手和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势相比较已经具备的竞争优势）Opportunity（由于外界环境变化由于外界环境变化（主要是需求、竞争和技术）给本（主要是需求、竞争和技术）给本区域带来的机会）区域带来的机会）Weakness（注：（注：和主要竞争对和主要竞争对手相比存在的竞争劣势手相比存在的竞争劣势）Threat（目前正在出现的或可能目前正在出现的或可能出现的变化（主要是需求、竞争和出现的变化（主要是需求、竞争和技术）对本业务造成的威胁）技术）对本业务造成的威胁）内内部部分分析析不利影响不利影响S1:S1