猎头合作中HR执业要点分享课件

宋庆滔宋庆滔2013年年5月月猎猎 头头 合合 作作 中中 H HR R 执执 业业 要要 点点 一一 二 三 四做好猎头资源的合理布局做好猎头资源的合理布局抓住关键指标评估猎头公司抓住关键指标评估猎头公司识别识别“金牌金牌”猎头顾问猎头顾问与猎头顾问沟通与对接与猎头顾问沟通与对接猎头供应商和猎头的激励猎头供应商和猎头的激励猎头布局猎头布局猎头布局猎头布局综合综合&行业行业国际国际国际国际&区域区域区域区域品牌品牌品牌品牌&非品牌非品牌非品牌非品牌行业品牌与规模问度娘公司的业务优势看公司简介对行业的理解与洞察交流观察同行业同等规模企业的成功案例回访部分客户项目团队（成员背景、数量、运作方式）交流观察试推荐人才的质量事实说话职业化、专业化程度过程控制 评估猎头公司的关键指标评估猎头公司的关键指标系统思维：站在行业高度、行业竞争态势洞察能力：企业与职位需求、领导关注点沟通能力：坦诚、明快的沟通客户意识：亲和力、耐心、信守承诺人际理解：把握深层次需求执行推动：影响力、行动力共赢理念：坦诚开放，懂得分享职业素养：坚持诚信、与企业风格匹配“金牌金牌”猎头顾问猎头顾问 与猎头顾问沟通和对接与猎头顾问沟通和对接初期合作，明确期望：五个“合适”招聘停滞，让猎头找到方向：沟通的几个要点合作中的不满要及时沟通：薪酬谈判的黑白脸分工：服务保证期内的对接：期望要素期望要素相关标准相关标准将合适的人才推荐的候选人达到我院可面试的人才标准。在合适的时候我们希望猎头前期工作做到什么程度，比如，获取简历后就将人才推荐给我们，还是电话沟通、面试或背景调查以后再推荐？以合适的方式按照我们希望猎头反馈的人才信息对简历模板进行的个性化设计。发给合适的人将人才信息发给我院指定的对接人，需要的话也要抄送给相关的分管领导。进行合适跟进发送人才信息后应及时沟通，促进信息快速反馈。l沟通寻访的方向与思路l沟通已接触与推荐人选l深度沟通需求、及时告知需求变化l询问过程关键问题 告诉猎头顾问：有了困惑，要说出来告诉猎头顾问：有了困惑，要说出来=HR向猎头传递的需求层次与比重向猎头传递的需求层次与比重 各层次招聘需求各层次招聘需求比例比例企业的人才模型与统一标准50%岗位职责与核心胜任力要求30%各级领导用人的特殊要求20%=沟通才有出路沟通才有出路要求猎头顾问做到以下几点：要求猎头顾问做到以下几点：真实反馈候选人的薪酬情况挖掘并与候选人分析企业价值与职业机会从帮助企业降低成本的角度去推动谈判策略性的与候选人沟通，做好圆场角色服务保证期内，借助猎头了解候选人：服务保证期内，借助猎头了解候选人：及时了解候选人工作与心理状态顾问应提出建议帮助候选人尽快融入环境双方配合处理异议与突发事件 建立动态的猎头激励机制建立动态的猎头激励机制 半年度评估报告，并反馈给猎头公司。每半年淘汰一家业绩差的猎头公司，并增加一家新的猎头公司。重点扶植与培育业绩佳的猎头公司。对猎头顾问实施额外激励。过程管理指标：过程管理指标：推荐简历数（3份）、进入各阶段人数(1/3)、推荐周期(2个月)、对接失误次数（否决指标）结果评估指标：结果评估指标：推荐成功周期（成功推荐人才的平均天数）、推荐简历成功率（录取人数/推荐总人数）、职位完成率（成功职位数/开放职位数）前者作为是否回收职位是否回收职位的依据；后者作为是否继续合作是否继续合作的依据类别类别服务费比例服务费比例定级标准定级标准A30%连续两年达到B类标准，或两年内累计推荐成功案例在6个（含）以上B25%合同期内（1年），累计推荐成功案例3个（含）以上C20%首次签约供应商D不续约合同期内没有推荐成功案例备注：按照猎头公司当年推荐成功案例数目确定其次年所在类别。对服务猎头顾问也可以采用一些额外激励措施，使他成为招聘岗位辅助。学习猎头分析企业招聘需求学习猎头分析企业招聘需求学习猎头分析企业招聘需求学习猎头分析企业招聘需求学习猎头精确定位目标群体学习猎头精确定位目标群体学习猎头精确定位目标群体学习猎头精确定位目标群体学习猎头开拓招聘渠道学习猎头开拓招聘渠道学习猎头开拓招聘渠道学习猎头开拓招聘渠道学习猎头评估甄选候选人学习猎头评估甄选候选人学习猎头评估甄选候选人学习猎头评估甄选候选人学习猎头建设与维护人才库学习猎头建设与维护人才库学习猎头建设与维护人才库学习猎头建设与维护人才库 1、学习猎头分析企业招聘需求、学习猎头分析企业招聘需求1、企业通用人才标准是什么企业通用人才标准是什么 企业喜欢用什么样的人？有什么素质特点？2、招聘职位任职资格是什么招聘职位任职资格是什么 显性任职资格（基本条件）隐形任职资格（核心胜任力）企业希望这个人过来解决什么问题？前任的离职原因是什么？3、招聘决策链上相关领导的要求是什么招聘决策链上相关领导的要求是什么 岗位需求单位的领导希望下属的风格是怎样的？2、学习猎头精确定位目标群体学习猎头精确定位目标群体 定位目标行业（同行业、相关行业）定位企业（区域、品牌、规模、业务、产品、企业文化）定位人才职类、层级、相关背景、工作历练定位候选人的风格与个性 在搜索与推荐中不断进行精确定位在搜索与推荐中不断进行精确定位 3、学习猎头开拓招聘渠道、学习猎头开拓招聘渠道招聘人员通过网络人才库主动搜寻人才；与招聘网站建立中长期的中高级人才推荐渠道；收集公司中高层管理者的名片集，挖掘可用的人才；要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才；向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀人才？”请公司内部的骨干员工提供他们曾交过手的竞争对手的名单；建立员工内部推荐制度，对推荐的优秀人才的员工予以奖励；审阅竞争对手发布的通告，关注其中提到所聘用和提拔的人才名单；参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才；在数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单；高中级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏击”人才；从应聘者提供的证明人信息中挖掘；召开企业招聘日（预约式招聘）；以背景调查之名；购买现成的行业姓名信息数据库；同行业间资源共享、不同行业间资源共享；参加培训班的通讯录；建立一支外部兼职猎头队伍；休闲式同行聚会场合酒吧招聘会。4、学习猎头评估甄选候选人、学习猎头评估甄选候选人1 1、甄选高级人才的三重匹配性、甄选高级人才的三重匹配性企业层面（环境）-价值观 -企业战略与所需人才类型 -企业平台与人才职业目标岗位层面（事）-知识、技能、经验、业绩 -职业倾向（霍兰德测试）（霍兰德测试）-个性特质（MBTI-Myers-Briggs Type Indicator）领导与团队层面（人）-领导风格（PDP-Professional Dynamitic Program或或LSI-Life Styles Inventory）-团队角色测试（贝尔宾团队角色测试）（贝尔宾团队角色测试）情景面试、公文筐测验情景面试、公文筐测验现场考察现场考察角色扮演、无领导小组讨角色扮演、无领导小组讨论、即席演讲与问答、管论、即席演讲与问答、管理游戏、案例分析理游戏、案例分析过去过去现在现在行为事件访谈法行为事件访谈法STARSTAR面试面试结构化面试、压力面试结构化面试、压力面试将来将来定框架任职资格素质与胜任能力价值观与倾向性架构与定位微宏观认识关键事件多向比较排序偏好看层面看专业水平看能力看优劣势看价值观看倾向矛盾焦点看素质从从现素象质看到本价质值考察领域提问点目标与结果n 以价值为导向的面试思路以价值为导向的面试思路评估前评估前审视组织价值（包括院和二级团队的）审视组织价值（包括院和二级团队的）-从院/团队中长期发展战略出发，最需要什么类型的人才？-从业务的瓶颈来看，最需要什么样的人才？-从院/团队的核心竞争力来看，最缺失的人才核心能力在哪些方面？-该职位对组织的核心价值是什么？所需要解决的核心问题是什么？-目前团队的“软肋”在何处，团队中最需补充什么样的人才？-如果可以忽略人才的其他方面因素，我们希望最后留下的是人才的哪一点（背景、经历、专业、技能、能力、个性、知识、资源等）？评估中评估中考察评估人才的核心价值点考察评估人才的核心价值点 -在过去的工作中您做出最大贡献是什么？-请谈一下你最有成就感的事情。-请列举三件您自认为是成功的案例。-您最有信心、最渴望承担什么样的工作任务？-您认为自己的天赋优势在哪些方面？-一直以来您最感兴趣、最想做的事情是什么？-如果一生只能做一件事情，您会选择做什么？-您认为自身能为公司创造的最大价值是什么？-在您的职业发展过程中，什么个性因素起到最重要的作用？-您最与众不同、最出类拔萃的是哪一点？-在业余时间您可以自由支配时间时，您在做什么事情？评估决策评估决策以组织价值最大化来做招聘决策以组织价值最大化来做招聘决策 -该候选人能够给我们组织带来的最大价值在何处？我能逐一列举出来吗？-该候选人是我们公司发展最需要的人吗？-在多个候选人中，谁最能填补组织的价值空白点？-该候选人能满足组织的哪几项价值诉求，不能满足哪几项价值诉求？-该候选人对组织提供的是正面价值和负面价值哪一项更大？-该候选人的素质、能力、个性是能给组织创造价值，还是只给他个人创造价值？两者相关比例如何？-该候选人能够在多大范围内、多长时间内发挥其价值？-影响该候选人价值发挥的前提条件与核心因素是什么，这些条件与因素企业是否具备？是否愿意提供？（1）五大原则层面匹配，“门当户对”系统思维，由面到点追根溯源，关注连贯聚焦行为，拒绝“真空”创造矛盾，寻求真知（2）六大关键匹配性：不求最好，但求合适价值点：特殊时期，用人所长偏好性：思维惯性，陪伴终生差异性：细节入手，找出不同本质性：由其表象，反观背后人 性：观察做事，剖析做人 4、学习猎头构建人才库、学习猎头构建人才库1、招聘人才库的框架、招聘人才库的框架入职人员面试过（未入职）的人员离职人员外部推荐（应聘者、人才中介、HR同行、业务同行）内部推荐项目性人才库（未联系、有意向、初试、复试、终试、录用）行业通讯录邮箱通讯录人才分类（按照行业与职位、被动与主动的）网络人才库：招聘网站、职业资格名录、研讨会嘉宾名录、培训名录、公司内部专家名录、媒体采访名单、毕业生名录。重要信息：多种联系方式、简历链接、评估重要信息：多种联系方式、简历链接、评估意见与等级意见与等级 。最有价值的人才是经过筛选的简历、经过评最有价值的人才是经过筛选的简历、经过评估的人才！估的人才！2 2、人才库的更新维护、人才库的更新维护陌生电话 COLD CALL陌生邮件（如何技巧性获取邮件）以猎头之名群发短信、群发邮件（公司与职位信息、节日与生日问候）即时联系（MSN、QQ）博客互动阶段性小聚（咖啡时间）发展为兼职猎头（最佳内部、外部人才推荐官）E-HR信息管理（多端输入、及时更新、灵活提取、积分奖励）猎头为什么会盯上我公司的人才猎头为什么会盯上我公司的人才如何判断我公司的人已经被猎头盯上了如何判断我公司的人已经被猎头盯上了摸清楚自己的核心队伍情况摸清楚自己的核心队伍情况反遏制猎挖，以攻为守反遏制猎挖，以攻为守防范于未然，关键还是企业修炼内功防范于未然，关键还是企业修炼内功基于业务竞争，产品及运作模式趋同对竞争对手或准竞争对手进行目标性猎挖我的公司正在进行并购重组等变革从我公司离职去到新公司得到高度认可公司离职人员“倒戈相向”公司经营管理、人员沟通协作出现问题 1、猎头为什么会盯上我公司的人才、猎头为什么会盯上我公司的人才被猎头挖人的后果被猎头挖人的后果l核心人才流失l团队士气受挫l业务资源与优势流失1）、内部迹象）、内部迹象总机接到若干莫名电话HR频繁接到背景调查的电话或找某某骨干的电话员工频繁因故请假短时间有多个人员离职，但不表去向，原因难以理解公司内频繁有员工提起行业竞争对手情况（发展状况、业务模式、福利待遇等）有核心人员流失到同行企业，特别是HR或业务高管 2、如何判断我公司的人已经被猎头盯上了、如何判断我公司的人已经被猎头盯上了2）、外部迹象）、外部迹象竞争对手新的业务调整计划