第七讲企业战略实施与控制定课件

第七讲第七讲 企业战略实施与控制企业战略实施与控制v资源规划与配置资源规划与配置v战略与组织结构战略与组织结构v领导与战略领导与战略v战略控制战略控制v战略变革管理战略变革管理第一节第一节 资源规划与配置资源规划与配置v公司层的资源规划公司层的资源规划v经营层的资源规划经营层的资源规划v准备资源计划准备资源计划v公司层资源分配方式公司层资源分配方式:取决于两个要素取决于两个要素 1 1、资源库中对变动程度的需要；、资源库中对变动程度的需要；2 2、资源分配过程的集中程度。、资源分配过程的集中程度。v公司层的资源分配过程中的几种情况公司层的资源分配过程中的几种情况 1 1、无资源变化、无资源变化 2 2、资源增长过程中的分配、资源增长过程中的分配 3 3、在资源处于静态或下降的形势下分配资源、在资源处于静态或下降的形势下分配资源 4 4、共享资源的分配、共享资源的分配1.1 1.1 公司层资源规划公司层资源规划v关注：关注：1 1、那些价值活动对战略成功实施重要、那些价值活动对战略成功实施重要v 2 2、要考虑整个价值链的资源要求、要考虑整个价值链的资源要求v因此、经营层资源计划要强调三个问题因此、经营层资源计划要强调三个问题 1 1、资源确认；、资源确认；2 2、与现有资源的一致性；、与现有资源的一致性；3 3、资源之间的一致性。、资源之间的一致性。1.2 1.2 经营层资源规划经营层资源规划 详细的资源要求详细的资源要求 资源构成资源构成 资源确认资源确认 新资源新资源 变动原有资源变动原有资源 重新安排资源重新安排资源与现有资源的一致性与现有资源的一致性 一致性一致性 联系联系资源间的一致性资源间的一致性1.2 1.2 经营层资源规划与战略的匹配经营层资源规划与战略的匹配低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略主要技能主要技能 “过程过程”设计设计 劳动力管理劳动力管理 易于生产的产品易于生产的产品 低价分销低价分销主要技能主要技能 “产品产品”设计设计 营销营销 创造性的本领创造性的本领 研究能力研究能力 公司形象公司形象要求要求 严格的成本控制严格的成本控制 详细汇报详细汇报 结构化高结构化高 量化目标量化目标要求要求 松散的控制松散的控制 简单汇报简单汇报 很强的协调、协作很强的协调、协作 基于市场的激励基于市场的激励 1.2 1.2 支持不同战略的技能和资源支持不同战略的技能和资源v资源规划应解决的主要问题资源规划应解决的主要问题 1 1、关键成功因素和关键任务；、关键成功因素和关键任务；2 2、规划优先级；、规划优先级；3 3、测试主要假设。、测试主要假设。v资源规划的几种主要工具资源规划的几种主要工具 1 1、财务计划与预算：资本预算、年度收入预算、财务计划与预算：资本预算、年度收入预算、零基预算、规划预算零基预算、规划预算 2 2、人力资源计划：人力资源配置、招聘和选择、人力资源计划：人力资源配置、招聘和选择、培训和发展培训和发展1.3 1.3 准备资源计划准备资源计划第二节第二节 战略与组织结构战略与组织结构v战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系v组织结构设计的随机制宜理论组织结构设计的随机制宜理论v组织结构设计的原则组织结构设计的原则v组织结构类型的选择组织结构类型的选择v战略与组织结构的基本关系战略与组织结构的基本关系 1 1、钱德勒：钱德勒：结构追随战略；结构追随战略；2 2、吉尔布莱斯和卡赞佳吉尔布莱斯和卡赞佳：单一业务和主导业务的公司职能式结构；单一业务和主导业务的公司职能式结构；相关多样化公司事业部结构；相关多样化公司事业部结构；非相关多样化公司复合式非相关多样化公司复合式(或控股公司或控股公司)结构。结构。v战略的前导性与组织结构的滞后性战略的前导性与组织结构的滞后性 1 1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化；、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化；2 2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。2.1 2.1 战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系v观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和战略，但也受以下因素影响，如：战略，但也受以下因素影响，如：1 1、企业规模与所处发展阶段：加农的企业规模与所处发展阶段：加农的五阶段发展模型五阶段发展模型P278P278 2 2、环境状况环境状况:机械系统、有机系统机械系统、有机系统 3 3、技术因素：技术因素：管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势；占优势；技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系；技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系；管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。程度的提高而增大。2.2 2.2 组织结构设计的随机制宜理论组织结构设计的随机制宜理论v哈罗德哈罗德 孔茨（孔茨（1414条原则）：条原则）：目标一致原则；目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则。平衡原则；灵活性原则；便于领导原则。v德鲁克：德鲁克：能够完成工作任务的最简单的组能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。织结构就是最优的结构。v稳定性原则、破除旧习惯原则、企业家精神原则稳定性原则、破除旧习惯原则、企业家精神原则2.3 2.3 组织结构设计的原则组织结构设计的原则v直线型直线型v职能型职能型v事业部型（区域型）事业部型（区域型）v矩阵型矩阵型2.4 2.4 组织结构类型的选择组织结构类型的选择v企业战略选择规范着组织结构的形式；企业战略选择规范着组织结构的形式；v只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；目标；v组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；量；v一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。少能在实质上改变当前的战略。2.4 2.4 战略与结构（总结）战略与结构（总结）第三节第三节 领导与战略领导与战略v领导的涵义领导的涵义v领导理论领导理论v领导者能力与战略的匹配领导者能力与战略的匹配v公司治理公司治理v领导：领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。群体或组织去完成所期望的目标。v成功领导过程成功领导过程v制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。的长远发展目标。v为实现企业的设想和规划，做出战略安排。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。v建立一个强有力的资源协作体系。建立一个强有力的资源协作体系。v在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。变成现实这一责任的核心队伍。3.1 3.1 领导的涵义领导的涵义v领导特质理论：领导特质理论：天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。v领导行为理论：领导行为理论：强调领导者的行为规律。强调领导者的行为规律。v领导权变理论：领导权变理论：强调领导的有效性依赖于所处的情景因素或强调领导的有效性依赖于所处的情景因素或条件。条件。1 1、领导者与被领导者的关系：领导者对下属信任、信赖、领导者与被领导者的关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。领导者的程度。2 2、任务结构：工作任务的程序化程度。、任务结构：工作任务的程序化程度。3 3、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度。或她的指挥的程度。3.1 3.1 领导理论领导理论v对不起，是我错了。对不起，是我错了。v您有什么建议？您有什么建议？v就照你的办。就照你的办。v我们一起我们一起v干得好！干得好！v谢谢！谢谢！v请请v（无语）微笑（无语）微笑提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，感到与你一起工提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，感到与你一起工作是件舒适愉快的事，这更多地需要从领导言行入手做起！作是件舒适愉快的事，这更多地需要从领导言行入手做起！3.1 3.1 领导要诀领导要诀3030字字v刚愎自用：照我说的做，没错！刚愎自用：照我说的做，没错！v揽功归己：我早就想到了！揽功归己：我早就想到了！v委过于人：你怎么老是委过于人：你怎么老是v扼杀创新：绝不可能扼杀创新：绝不可能v事必躬亲：我来做。事必躬亲：我来做。v犹豫不决：今后犹豫不决：今后v自我中心：我自我中心：我v（无语）黑脸！红脸！白脸！（无语）黑脸！红脸！白脸！3.1 3.1 领导慎行领导慎行3030字字v在战略激励上，在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工只有手段使用的错误，没有员工行为的错误行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。加的。v战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。乐业的企业氛围。3.2 3.2 激励原则激励原则v好心办坏事！？好心办坏事！？v领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。掌握良好的沟通技巧。v沟通的目的：取得对方的理解与支持。沟通的目的：取得对方的理解与支持。v有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。的意图采取相应的行动。3.2 3.2 领导与沟通领导与沟通基本条件基本条件v有信息发送者和信有信息发送者和信息接受者；息接受者；v有信息内容；有信息内容；v有传递信息的渠道有传递信息的渠道或方法。或方法。附加条件附加条件v发送者发出的信息应发送者发出的信息应完整准确完整准确；v接受者能接受到接受者能接受到完整完整信息信息并能够并能够正确理解正确理解这一信息；这一信息；v接受者接受者愿意愿意以恰当的以恰当的形式按传递过来的信形式按传递过来的信息息采取行动采取行动。3.2 3.2 有效沟通的条件有效沟通的条件v要有勇气开口要有勇气开口成为信息发送者成为信息发送者 思考：在日常生活中，为