精细氧化铝粉体公司企业组织结构_范文

泓域/精细氧化铝粉体公司企业组织结构 精细氧化铝粉体公司 企业组织结构 目录 一、 项目基本情况 1 二、 公司概况 4 公司合并资产负债表主要数据 5 公司合并利润表主要数据 5 三、 企业变革的原因 5 四、 企业发展的方向 7 五、 有效组织管理的基本原则 9 六、 权变组织理论考虑的影响因素 10 七、 组织机构管理 13 劳动定员一览表 14 八、 SWOT分析 16 九、 项目风险分析 22 十、 项目风险对策 25 十一、 法人治理结构 26 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约77.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资31328.62万元，其中：建设投资25973.83万元，占项目总投资的82.91%；建设期利息261.77万元，占项目总投资的0.84%；流动资金5093.02万元，占项目总投资的16.26%。 （六）资金筹措 项目总投资31328.62万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）20644.15万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10684.47万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：63100.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：49868.91万元。 3、项目达产年净利润（NP）：9678.70万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：22.96%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.37年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24538.36万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 51333.00 约77.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 88207.10 容积率1.72 1.2 基底面积 ㎡ 29773.14 建筑系数58.00% 1.3 投资强度 万元/亩 314.09 2 总投资 万元 31328.62 2.1 建设投资 万元 25973.83 2.1.1 工程费用 万元 21680.56 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3590.46 2.1.3 预备费 万元 702.81 2.2 建设期利息 万元 261.77 2.3 流动资金 万元 5093.02 3 资金筹措 万元 31328.62 3.1 自筹资金 万元 20644.15 3.2 银行贷款 万元 10684.47 4 营业收入 万元 63100.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 49868.91 "" 6 利润总额 万元 12904.94 "" 7 净利润 万元 9678.70 "" 8 所得税 万元 3226.24 "" 9 增值税 万元 2717.88 "" 10 税金及附加 万元 326.15 "" 11 纳税总额 万元 6270.27 "" 12 工业增加值 万元 20672.63 "" 13 盈亏平衡点 万元 24538.36 产值 14 回收期 年 5.37 含建设期12个月 15 财务内部收益率 22.96% 所得税后 16 财务净现值 万元 15960.70 所得税后 二、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx集团有限公司 2、法定代表人：苏xx 3、注册资本：1480万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2011-10-23 7、营业期限：2011-10-23至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 13465.95 10772.76 10099.46 负债总额 7660.44 6128.35 5745.33 股东权益合计 5805.51 4644.41 4354.13 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 46858.21 37486.57 35143.66 营业利润 10269.25 8215.40 7701.94 利润总额 8242.18 6593.74 6181.64 净利润 6181.64 4821.68 4450.78 归属于母公司所有者的净利润 6181.64 4821.68 4450.78 三、 企业变革的原因 企业变革的原因，主要在于企业的需求和内部、外部环境的发展变化。 1.外部环境影响因素 企业的外部环境主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化，等，这些因素都影响着企业的变化。例如，市场上出现新产品、新的服务项目、老产品的提价或削价等，都会迫使竞争对手作出相应的反应。从政治方面说，国家重要官员的变动、方针政策的变化，都会对企业造成影响。从技术方面看，当代科学技术发展日新月异，新产品层出不穷，加之互联网的推波助澜，对传统企业形成了强大的压力，企业组织结构不适时变革，就有被淘汰的危险。另外，经济的繁荣与萧条、物价的涨跌、生活费用的波动、投资者的变化、社会文化和社会价值观的变化等，都会引发企业组织的变革。 2.内部环境影响因素 企业内部也有许多因素迫使企业进行变革，如组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。 什么情况下企业需要变革？西方组织管理学家西斯克对组织变革的征兆作了深入的研究，认为当组织出现下列情况之一时；就表明该组织需要变革： （1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策，以致常常坐失良机。 （2）组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果。 （3）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。 （4）组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。 四、 企业发展的方向 现代企业有一个明显的发展趋势，即注重节能环保和健康发展。节能环保不仅是企业努力的一个方面，而且可能成为一个领域的新兴产业。因此，在传统产业通过技术进步进行改造以外，一些企业开始转向资源类产业、新能源产业、环保产业以及服务型产业。这些产业的特点和发展技术虽各不相同，但它们有一个共同的特征，即能够进一步提升资源的使用价值。为了在发展中获得财务的支持，一些企业开始向两极发展一从常规企业向集团型或微型化方向发展。前者有助于增强抗风险能力，在人力资源、金融、技术进步、市场和政策影响等方面获得优势；后者有助于分散和降低风险，提高专业化能力和运作效率。大型化、集团化的发展导致了企业的一系列兼并重组；在实践中部分企业实现了发展目标，但是也有一部分企业步履维艰，因企业环境的恶化而加快了失败的步伐。2008年由于美国次贷危机的影响，许多企业遭到牵连就是一个很好的例证。 微型化、小型化企业同样必须具备自己的竞争力才能健康发展。除了有正确的战略思想外，微小型企业必须关注以下几种特色的建设： 1.研发型 以自己特有的人力资源和技术设备进行新技术、新产品的研究和开发，并进行新产品经营。这类企业虽然规模小，但具有专门的知识和技术，在某一领域的研发方面具有一定的优势，而且人力资源队伍年轻而精干，目标明确，全力以赴，为达到自己的目标敢于冒险。 2.智力型 企业主要从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容。这类企业的特点是人员少、智力高、资金占用少，主要在咨询服务、IT或具有特色的高技术领域。 3.专业型 在某些或某个零部件方面具有专业特色和优势。这类企业在现代微型企业中所占比重较大，它们拥有固定生产场所和专用设备，专业化程度非常高，其产品主要是为集团型大企业服务，因而它们对大企业有很大的依附性，但工艺先进，经营灵活，产品更新速度快，对市场有很好的适应力。 进入“大云平移”（大数据、云计算、平台、移动互联网）时代，企业的形式和规模发生了巨大变化。特别是由于互联网的作用，企业呈现了“你中有我、我中有你”的混合形态，其规模的界定和发展速度超越了传统的认识。当前，“大云平移”已经开始影响各行各业，改变了许多产业发展路径，促进了经济活动“跨界”发展，借助“大云平移”将是许多企业今后发展的必然趋势。 五、 有效组织管理的基本原则 企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构之间的优劣性。于是，管理研究人员从另外的角度突出了组织结构的评价标准。一般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项基本原则。 1.目标一致 要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向。 2.集权与分权 战略性的权力集中在最上层，战术性的权力尽量下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性。 3.命令统一 命令要统一，不能令出多门，造成下层无所适从。 4.职权相称 有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人。权职相称，才能以权尽职。所谓权，主要体现为资源配置方面的力量。 5.绝对责任 委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任。6.专业化 工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡专业化与分工协作。 7.机构精简 在信息技术（IT）的支持下，组织设计可以复杂，但组织运作和表现形态必须简明，从而保证信息沟通（包括认知和共享）良好。 8.管理幅度合理 高层管理者直接领导的下级不宜过多，基层则相反，以提升指挥和协调的效率为原则。 9.具有弹性 组织结构应具有弹性空间，以便适应环境的各种变化。 10.经济性 投入产出比是一个效率的量纲，很重要，但更重要的是看效果。 六、 权变组织理论考虑的影响因素 1.组织规模 随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。 2.经营战略 美国经济管理史学家钱德勒在其历史性著作《战略与结构：美国工业公司史》中通过对美国四个大企业的历史考察，提出了著名的论断，即企业的组织结构决定于战略，而战略又是对市场环境的反映。简化的因果链可表示为：市场一战略一结构，当然更准确地说还应有其他因素。组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战略发生了变化，组织的模式也应作出相应的调整。这些调整可以表现为组织中一些部门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划。 3.技术 企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用不同类别的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革。例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加，促使企业组织结构向扁平化方向发展，减少企业中层管理者的比例，并提升管理者快速反应的能力。 4.成员个性 有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人对待组织的原则、政策、程序和控制方法的态度是不同的。比如，青年人希望组织为他们考虑较多的弹性，年长资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自觉和有效，而