纤维蛋白公司企业经营战略分析

泓域/纤维蛋白公司企业经营战略分析 纤维蛋白公司 企业经营战略分析 xx投资管理公司 目录 一、 产业环境分析 2 二、 行业发展脉络 3 三、 必要性分析 4 四、 行业环境 5 五、 微观环境 9 六、 企业的资源 12 七、 企业的核心竞争力 18 八、 公司简介 20 公司合并资产负债表主要数据 21 公司合并利润表主要数据 21 九、 项目概况 21 十、 项目风险分析 24 十一、 项目风险对策 26 十二、 法人治理结构 27 十三、 SWOT分析 39 一、 产业环境分析 吉林正处在发展方式转变、结构优化升级的重要关口，处在体制机制变革、发展活力蓄积的重要关口，处在优势充分释放、动力加快转换的重要关口。“十三五”时期，是我们应对挑战、化解难题、爬坡过坎、滚石上山、大有可为的重要战略机遇期。我们必须有足够清醒的把握、足够紧迫的意识、足够必胜的信心，积极适应和引领经济发展新常态，坚决破除路径依赖，更加注重发挥比较优势，更加注重体制机制创新，更加注重结构优化升级，更加注重质量效益提升，更加注重发展方式转变，更加注重统筹协调，推动老工业基地全面振兴，如期实现全面建成小康社会目标。 二、 行业发展脉络 历史来看，我国浆站数量在十二五期间快速增加，从2012年的151家增加到2017年的249家（2017年增加较多或因十二五名额落地延后），期间年均复合增速为11%；十三五期间浆站审批趋紧，截至2020年我国共有267家浆站。 预计十四五期间各省对新批浆站的限制将有所放松。2020年12月云南省卫健委于发布十四五规划，拟在全省新设浆站24个。2022年7月内蒙古自治区发布浆站设置规划，计划新增10个单采血浆站。河南省卫健委已批准华兰生物在省内建设4家浆站。 新浆站由省级卫健委批准。各省综合考虑当地经济水平、已有浆站数量、属地血制品企业做出批准新建浆站的决定。政府沟通能力强的血制企业将有机会获取更多新增浆站批文。各省浆站数量受到地方政府偏好、经济发展水平等因素的影响。整体而言，中西部省份浆站设置较多，东部沿海、直辖市等地区浆站设置较少。 就企业角度而言，浆站资源与政企关系相关，多数企业的浆站分布呈现较强的地域性，即集中在部分省份；少数企业（如天坛生物）的浆站分布区域较广。 2002-2014年，行业供不应求。2006年浆站改制及2011年贵州浆站关停导致采浆量大幅波动；2012年卫生部推行“血制品倍增计划”，奠定采浆增长基础。2014年采浆量5200余吨。2015-2016年，行业量价齐升。2015年药品最高零售限价取消，静丙、纤原等产品开始不同幅度提价，叠加新设浆站增加推动浆量持续增长，行业迎来量价齐升。2016年国内采浆量约7100吨。2017年至今，行业供需动态平衡。2017-2018年两票制改革重塑血制品流通环节，渠道清库存导致血制企业短期面临需求下滑；2020年新冠疫情爆发，行业采浆受阻，医院积极储备血制品应对疫情，行业暂时处于供小于求加速清库存。疫情后行业受益于临床认知提升、海外市场打开、十四五浆站边际增加，行业有望在长期实现供需增长双提速。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 四、 行业环境 行业环境属于外部环境的中观环境，行业环境分析是指对企业对所在行业或将要进入的行业的现状、资源供应、产品，特别是竞争者的现状及其变动趋势的分析，它是联系宏观环境与微观环境的媒介。内容主要是本行业的行业概貌分析、行业结构分析、行业内战略群体分析、行业吸引力。 1、行业概貌分析 要对市场即企业市场进行分析，首先就要弄清楚企业所在行业或即将进入的行业的基本情况，并对其进行行业概貌分析，以便从总体上把握行业现状及其发展趋势。对于企业所在行业概貌分析主要是可以从以下四个方面来进行分析。 ①企业所在行业或将要进入的行业所处的发展阶段。主要包括两点：第一，根据行业的产品的生命周期。第二，根据一个行业的产品在国内、国际的循环过程。 ②企业所在行业或将要进入的行业在社会经济中的地位和作用。主要包括有三点：第一，该行业的产值、利税额、从业人数及比重。第二，该行业与其他行业的关系以及对其他行业产生的或将要产生的影响和作用。第三，该行业在国际市场上的竞争力、创汇能力。 ③企业所在行业或将要进入行业性质。主要包括三点：第一，在工业生产过程中的位置。第二，所使用的主要资源。第三，产品的市场性质。 ④企业所在行业或将要进入的行业的经济特性。主要包括行业的市场规模、行业竞争范围、行业进入或退出的难易程度、行业的盈利水平等。 2、行业结构分析 由于宏观环境和行业内部因素的影响，行业结构是不稳定的。未来的行业结构与现在的行业结构总是有差异的，而企业战略更关心未来的行业状态，这与企业的兴衰存亡休戚相关。因此，有必要对行业结构未来的变化进行预测。从影响行业结构的宏观因素来看，这些因素可以分为不变因素、可预测因素和不确定因素三类。不变因素的影响是稳定的，通过调查或实测就可以确定。可预测因素虽然是变化的，但其变化结果可以通过一定的方法予以较为准确的测定。不确定性因素事先是难以估计的，对其评价的难度很大。因此，对行业未来的评价和预测主要是对不确定性因素的评价和分析研究。当行业面临的不确定性因素较多或潜在影响较大时，企业战略必须具有较大的弹性和应付多种情况的特点。未来行业结构预测是估计和评价各类因素尤其是不确定性因素对行业结构影响的方法。 3、行业内战略集团 战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。如果所有的企业都执行着基本认同的相同战略，则该产业中只有一个战略集团。反之，在另一个极端上，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略相似。战略集团的识别，主要考虑以下因素：产品差异化程度；各地区的交叉程度；细分市场的数目；使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度；纵向一体化程度；产品的服务质量；科研水平及重点；成本水平及价格策略；所有制结构；组织规模。分析战略集团的作用主要有五点。 第一，有助于了解战略集团间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群体和其他群体之间的不同。 第二，有助于了解从一个战略群体转向另一个战略群体的障碍。 第三，有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。 第四，有助于企业发现自己的竞争对手及主要竞争对手。 第五，有助于企业预测市场变化或发现战略机会 4、行业吸引力 行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准，所以也称为行业价值。主要分析其市场潜力、销售增长率、行业生产规模、竞争结构、行业盈利水平、通货膨胀的承受能力、政府对行业的政策、相关技术的发展趋势、社会限制、法律、法规。 因为行业结构和行业分析因素提供的信息是比较局部和静态的，但是大多数情况下每个行业都处于不断的变化之中，所处的宏观环境也在不断变化并给行业带来机会和威胁。所以，行业吸引力（价值）的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。 五、 微观环境 企业的微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构，在一个行业中存在有五种基本竞争力量，即潜在的进入者、替代品的生产者、讨价还价的购买者、讨价还价的供应者、行业内现有竞争者。 （1）潜在进入者。所谓潜在进入者也称新进入者，可以是一个新办的企业或是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。新的进入者在给行业带来生产能力扩大的同时，将希望在已被现有企业瓜分完的市场中赢得一席之地，这必然会引起与现有企业的市场份额的竞争，使产品价格下降；另一方面，新的进入者的生产经营活动必然会使资源的需求扩大，从而使资源的价格过高而使生产及经营成本过高。这两方面都会使企业的盈利水平降低，严重的话还会威胁企业的生存。因此企业必须对企业所在行业或将要进入的行业的潜在进入者进行分析，以减少企业的潜在威胁。 对潜在进入者对本行业的威胁的分析主要从两方面进行。第一，该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又称进入障碍）。如果一个产业的进入障碍比较高，新加入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。一般而言，决定进入障碍高低的主要因素有以下几种：①规模经济；②产品差异优势；③资金需求；④销售渠道；⑤资源供应；⑥其他成本因素。例如：政府政策、与规模经济无关的固有成本优势、转换成本等。第二，现有企业的反击强度。原有企业对进入者的态度和反应，直接影响到进入的成功与否。如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度，新进入者进入某一产业就会相对容易一些；反之，如果现有企业非常在意甚至不满，就会对新进入者采取强烈的反击和报复措施。 （2）替代品。替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势，比如价格低、质量高、功能新、性能好等。对于替代品的威胁主要是从四个方面来进行：①替代品与现有产品的性价比。②生产替代品的企业所采取的经营战略。③用户转向替代品的转换成本。④用户使用替代品的欲望。 （3）供应者。供应者是指向企业及其竞争对手供应各种资源的企业或个人。供应者的威胁主要表现在要求提高原材料的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等，其结果必然导致企业的采购成本增加、采购原材料及资源的质量的降低，导致企业的利润减少或是产品质量降低，进而导致企业的经营效果差甚至倒闭。供应者的讨价还价能力主要取决于以下七个因素：①供应者的集中程度及购买者的集中程度。②本行业对于供应商的重要性。③供应者前向一体化的可能性。④供应者的产品对于本行业的重要性。⑤供应品的差异化程度和转换成本。⑥供应商产品的可替代程度。⑦本行业内的企业后向一体化的可能性。 （4）购买者。购买者对本行业的威胁表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务，其结果必然导致盈利能力降低甚至亏本，导致企业的经营效果差甚至倒闭。购买者的讨价还价能力主要取决于下列几个因素。①购买者的集中程度。②从本行业购买产品的标准化程度。③从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。④转换成本。⑤购买者的盈利能力。⑥购买者后向一体化的可能性。⑦本行业企业前向一体化的可能性。⑧购买者对产品质量的要求。⑨购买者掌握的信息。 （5）行业内现有企业。为某一购买群体提供产品的企业不止一个，企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的生产和经营活动，大部分行业中的企业，都在追求相对于竞争对手的优势，以便超过竞争对手。行业内现有企业之间的竞争主要取决于以下六个因素：①竞争者的多少及力量的对比。②市场增长率。③固定成本和库存成本。④产品特色与购买者的转换成本。⑤行业内的生产能力。⑥退