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泓域/精细氧化铝粉体公司营销计划的制订与实施方案
精细氧化铝粉体公司
营销计划的制订与实施方案
目录
一、 公司简介 1
二、 项目概况 2
三、 营销组织的演变 5
四、 营销组织的设置原则 7
五、 营销环境审计 9
六、 年度营销计划审计 11
七、 营销计划的制订 12
八、 营销计划的实施 16
九、 组织机构、人力资源分析 17
劳动定员一览表 18
十、 法人治理结构 19
一、 公司简介
(一)公司基本信息
1、公司名称:xx有限公司
2、法定代表人:武xx
3、注册资本:970万元
4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx
5、登记机关:xxx市场监督管理局
6、成立日期:2014-10-5
7、营业期限:2014-10-5至无固定期限
8、注册地址:xx市xx区xx
(二)公司简介
公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。
公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。
二、 项目概况
(一)项目基本情况
1、承办单位名称:xx有限公司
2、项目性质:新建
3、项目建设地点:xx
4、项目联系人:武xx
(二)主办单位基本情况
本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。
公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。
公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。
公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。
(三)项目建设选址及用地规模
本期项目选址位于xx,占地面积约92.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。
(四)项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资40638.85万元,其中:建设投资33534.70万元,占项目总投资的82.52%;建设期利息463.56万元,占项目总投资的1.14%;流动资金6640.59万元,占项目总投资的16.34%。
(五)项目资本金筹措方案
项目总投资40638.85万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)21717.88万元。
(六)申请银行借款方案
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额18920.97万元。
(七)项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入(SP):81500.00万元。
2、年综合总成本费用(TC):67457.35万元。
3、项目达产年净利润(NP):10255.99万元。
4、财务内部收益率(FIRR):19.48%。
5、全部投资回收期(Pt):5.71年(含建设期12个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP):35173.01万元(产值)。
(八)项目建设进度规划
项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。
三、 营销组织的演变
现代企业的营销部门,是随着营销观念和认识的深化以及管理实践的发展和需要,长期、逐渐演变而来的。典型的营销组织大致经历了五种发展形态:
(一)单纯的推销部门
一般来说,每个企业的组织结构几乎都是以生产、财务、会计和推销等职能为基础,逐渐发展和完善起来的。推销部门的任务是完成销售,通常会有一位副总经理负责管理销售队伍,兼管一些调研、广告和促销等活动。生产、库存的管理等由生产部门决定,推销部门对产品种类、规格、数量等问题几乎没有话语权。在20世纪30年代以前,西方国家的企业基本上以生产观念为主导,营销组织大都属于这种形态。
(二)具有辅助性职能的推销部门,
20世纪30年代以后,西方国家的市场竞争加剧。大多数的企业开始以推销观念为指导,也经常开展一些调研、广告和促销活动。这些工作,逐渐成为推销部门的专属职责。随着任务和工作内容增多,一些企业开始在推销部门设置营销主管,专门负责这些工作。
(三)独立的营销部门
由于企业规模和业务范围扩大,作为辅助性职能的营销事务,诸如调研、新产品开发、促销活动和顾客服务等,显得越来越重要。一些企业开始将营销业务“升格”,营销管理从推销部门中独立出来,营销和推销成为平行的管理部门。营销副总经理和负责推销事务的副总经理一样,开始直接对总经理负责。
(四)现代营销部门
推销和营销两个部门之间,需要互相协调、配合开展工作,但它们在实践中又往往容易产生矛盾。推销部门看重的是销量等指标,有时候更趋向于一些短期行为;营销部门较多考虑市场占有率、品牌忠诚等,更为关注长期的绩效。为了解决推销部门和营销部门的矛盾,一些企业开始将它们在隶属关系上合二为一,统一由营销副总经理负责,管辖所有的营销机构和推销部门。
(五)现代营销企业
建立了现代营销部门,并不保证营销观念就能得到全面落实。只有在“现代营销企业”,“营销”才不再只是某些部门、职能的称谓,而是整个企业的一种经营哲学。营销部门不是一个企业的全部,但整个企业都是“营销”部门。所以现代营销企业首先是一个市场(顾客)导向型的组织,所有管理人员和每位员工在这一体系中,都是“市场导向”的—通过信息共享,企业一切部门和个人的工作都在围绕“服务顾客”而展开。
四、 营销组织的设置原则
企业的具体情况各异,营销机构不可能、也无必要都按一种模式。但有一些共性原则需要注意和遵循:
(一)整体协调和主导性原则
协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意:
(1)设置的营销机构能够协调企业与环境,尤其是和市场、顾客之间的关系。满足市场、创造满意的顾客,是企业最根本的宗旨和责任;能比竞争者更好地完成这一任务,也是组建营销部门的基本目的。
(2)设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调,在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。
(3)营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调,充分发挥营销职能的整体效应。
总之,营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业,面对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性,是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。
(二)精简以及适当的管理跨度与层级原则
组织建设要“精兵简政”,切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因职设人,人员要精干;二是内部层级不宜太多。内部层级少,信息流通快,还能密切员工之间关系,利于交流思想、沟通情感,提高积极性和工作效率。
最佳的机构是既能完成任务,组织形式又最为简单的机构。这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度,指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工数量,是一个“横向”的概念;管理层级又称管理梯度,指一个组织属下不同层级的数目,是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变,一般来说,管理跨度与管理层级是互为反比关系的:管理跨度越大、层级越少,组织结构越扁平;反之,跨度越小,则管理的层级越多。通常情况下,管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢,可能影响决策的及时性和正确性;管理跨度过大,超出领导者能够管辖的限度,又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。
营销部门要真正做到精简,在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围,是十分重要的前提。
(三)有效性原则
效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高,说明结构合理、完善。直观地讲,“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内,完成规定的任务;能否以最少的工作量,获取最大的成果;能否很好地吸取,过去的经验教训,业务上不断创新;能否维持机构内部的协调,及时适应环境、条件的变化。
五、 营销环境审计
(一)宏观环境审计
(1)人口环境和有关因素变化带来的机会和威胁,企业适应变化拟采取的行动。居民收入、储蓄、物价及银行信贷的变化与影响,准备的应对措施。
(2)企业所需资源、能源成本,环保措施,产品技术、加工技术的改进及企业在技术领域中的地位。
(3)法律、法规和有关政策对企业战略、营销的影响。比如防治污染、解决就业、安全生产、广告和价格控制等方面,政府有哪些新规定、新要求。
(4)顾客对企业及产品的态度;他们的生活方式和价值观念,对企业的营销行为会产生什么影响。
(二)微观环境审计
(1)企业的产品以及市场的规模、成长率、地区销售和盈利方面的变化,目标市场的主要特征和变化趋势。
(2)顾客对企业声誉、产品质量、服务方式、销售队伍和价格的反应;对企业和竞争者的比较和评价;不同类型的顾客如何做出购买决策。
(3)企业与竞争者的目标和战略的特点,对手的优势所在、市场占有率和营销的动向,市场趋势将会影响到企业和竞争者的哪些品牌、产品。
(4)企业的分销系统和主要渠道,销售过程中各种有利和不利的因素,不同渠道的效率和成长潜力。
(5)企业所需的关键性原材料的来源与前景,供应商的销售条件与变化。
(6)企业各项服务设施,如运输、仓库和装备的成本和更换情况。
六、 年度营销计划审计
(1)检查销售计划执行情况。通过销售差异分析和分别从产品、地区和渠道等方面的分析,找出超额完成或未能完成的原因。
(2)检查市场占有率。通过与竞争者比较,找出上升或者下降原因。
(3)检查费用率。列出销售队伍、广告、促销、调研和管理等项目的费用,它们各占总销售额的百分比。通过分析、比较,找出增减的原因。
(4)检查资金运用状况。了解影响企业资产净值报酬率的各项因素,企业利润率与总资产比率的升降程度,分析资金结构——现金、应收账款、库存及厂房设备等,研究能否和如何改善资产管理。
(5)检查企业对顾客反应和变化有何追踪措施。比如建立听取意见和建议的制度,组织顾客固定样本调查小组,定期通过随机抽样的方法给顾客寄送调查表等,评价企业措施的成效。
七、 营销计划的制订
一份完整的营销计划,大致包括六大方面的内容。制订营销计划就是对这些内容进行分析、思考,并做出选择和决定的过程。
(一)提要或概述
用于简短地介绍营销项目、活动的主要目标以及相关建议,也是整个营销计划的主旨所在。
通常,营销计划需要提交上级主管和相关部门审阅。他们不一定阅读全文,但可以通过提要,快速了解、掌握计划的思路和主要内容;如需推敲,还可查阅计划书中有关部分。所以在提要后面,应附列目录。还可在提要的相关介绍里,括号注明其在正文中的相应页码。
(二)现状与分析
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