焦宝石 项目风险规划管理_范文

泓域/焦宝石 项目风险规划管理 焦宝石 项目风险规划管理 xx投资管理公司 目录 一、 项目基本情况 4 二、 风险规避计划 6 三、 风险管理计划的基本内容 8 四、 网络计划评审技术 8 五、 项目工作分解结构 11 六、 风险规划的任务 14 七、 风险规划的主要内容 15 八、 公司基本情况 16 九、 项目经济效益 18 营业收入、税金及附加和增值税估算表 19 综合总成本费用估算表 20 利润及利润分配表 22 项目投资现金流量表 24 借款还本付息计划表 26 十、 投资方案分析 27 建设投资估算表 29 建设期利息估算表 30 流动资金估算表 32 总投资及构成一览表 33 项目投资计划与资金筹措一览表 34 十一、 项目实施进度计划 35 项目实施进度计划一览表 35 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx投资管理公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约85.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38018.15万元，其中：建设投资31092.95万元，占项目总投资的81.78%；建设期利息322.06万元，占项目总投资的0.85%；流动资金6603.14万元，占项目总投资的17.37%。 （六）资金筹措 项目总投资38018.15万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）24872.90万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13145.25万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：66000.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：51591.30万元。 3、项目达产年净利润（NP）：10544.12万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：21.79%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.47年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24076.17万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 56667.00 约85.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 85549.12 容积率1.51 1.2 基底面积 ㎡ 32300.19 建筑系数57.00% 1.3 投资强度 万元/亩 350.83 2 总投资 万元 38018.15 2.1 建设投资 万元 31092.95 2.1.1 工程费用 万元 26666.22 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3686.39 2.1.3 预备费 万元 740.34 2.2 建设期利息 万元 322.06 2.3 流动资金 万元 6603.14 3 资金筹措 万元 38018.15 3.1 自筹资金 万元 24872.90 3.2 银行贷款 万元 13145.25 4 营业收入 万元 66000.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 51591.30 "" 6 利润总额 万元 14058.82 "" 7 净利润 万元 10544.12 "" 8 所得税 万元 3514.70 "" 9 增值税 万元 2915.65 "" 10 税金及附加 万元 349.88 "" 11 纳税总额 万元 6780.23 "" 12 工业增加值 万元 22739.67 "" 13 盈亏平衡点 万元 24076.17 产值 14 回收期 年 5.47 含建设期12个月 15 财务内部收益率 21.79% 所得税后 16 财务净现值 万元 12223.84 所得税后 二、 风险规避计划 项目风险规避计划是在风险分析工作完成之后制订的详细计划。不同的项目，风险规避计划内容不同，但是，至少应当包含如下容： （1）所有风险来源的识别，以及每一来源中的风险因素； （2）关键风险的识别，以及关于这些风险对于实现项目目标影响的说明； （3）对于已识别出的关键风险因素的评估，包括从风险估计中摘录出来的发生概率以及潜在的破坏力； （4）已经考虑过的风险规避方案及其代价； （5）建议的风险规避策略，包括解决每一风险的实施计划； （6）各单独规避计划的总体综合，以及分析过风险耦合作用可能性之后制订出的其他风险规避计划； （7）项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划三者综合之后的总策略 （8）实施规避策略所需资源的分配，包括关于费用、时间进度及技术考虑的说明 （9）风险管理的组织及其责任，在项目中安排风险管理组织、使之与整个项目协调的方式以及负责实施风险规避策略的人员； （10）开始实施风险管理的日期、时间安排和关键的里程碑； （11）成功的标准，即何时可以认为风险已被规避，以及待使用的监控办法； （12）跟踪、决策以及反馈的时间，包括不断修改、更新需优先考虑的风险一览表、计划和各自的结果； （13）应急计划，就是预先计划好的、一旦风险事件发生就付诸实施的行动步骤和应急措施 （14）对应急行动和应急措施提出的要求； （15）项目执行组织高层领导对风险规避计划的认同和签字。 风险管理和规避计划是整个项目管理计划的一部分，其实并无特殊之处。按照计划取得所需的资源，实施时要满足计划中确定的目标，事先把项目不同部门之间在取得所需资源时可能发生的冲突寻找出来，任何与原计划不同的决策都要记录在案，落实风险管理和规避计划，行动要坚决。如果在执行过程中发现项目风险水平上升或未像预期的那样降下来，则须重新规划。 三、 风险管理计划的基本内容 风险管理计划在三个风险管理规划文件中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中。该文件详细地说明了风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程的所有方面。风险管理计划还要说明项目整体风险评价的基准是什么，应当使用什么方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体风险进行评价。 四、 网络计划评审技术 网络计划技术是利用图论和网络分析的方法编制和优化实施项目计划的一种艺术，是以缩短工期、提高效能、节省劳力、降低成本消耗为目标，通过网络图来表示预定计划任务的进度安排及其各个环节之间的相互关系，并在此基础上进行系统分析，计算时间参数，找出关键线路，然后利用时差，进一步改进实施方案，以求得工期、资源、成本等的优化。 网络计划技术的兴起和发展是从第二次世界大战开始的，目前世界上广泛运用的最常见的方法有：甘特图（横道图）法；关键线路法（CPM）；计划评审技术（PERT）；决策关键线路法（DCPM）；图解评审技术（GERT）。在相对新的技术中，运用比较广泛也深受欢迎的是关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）。 CPM是美国杜邦公司为建造新工厂进行计划与管理的研究而提出的，并在其1958年的建厂工作中初步显示其优越性，而后美国加泰迪克公司在47项大小工程中使用CPM，平均节约时间22%，节约资金15%，效果显著。该方法以网络图的形式表示各工序之间在时间和空间上的相互关系以及各工序的工期，并通过时间参数的计算，确定关键线路和总工期，从而制订出系统计划并指示出系统管理的关键所在。 PERT的产生相对独立，是由美国海军特种计划局、洛克希德公司和汉密尔顿公司于1958年1月联合开发的一种新的计划管理方法。其首次运用使得美国“北极星”导弹潜艇工程的工期由原计划的十年缩短为八年，PERT与CPM并无根本性的区别。由于PERT是军事部门所创，CPM是由民用部门所创，所以前者偏重于时间控制，后者偏重于成本控制。此外，后者各工序的执行时间一般是确定的，而前者各工序的执行时间往往受各种因素影响，是随机的。从这点上看，如果认为确定性问题是随机问题的特例的话，CPM网络是PERT网络在工期不受随机因素干扰时的特例。但PERT也有其相应的缺点。PERT的复杂性增加了实施的难度。一个以PERT组织的优化工作需要庞大的数据支持，因此，PERT要求昂贵的花费来维护，经常在大的复杂计划中被采用。许多公司已经在努力寻找PERT在小项目中的应用方法，也在不少著作中出现了将PERT应用到大的、复杂的项目之外的多样化的方法。 网络计划技术产生以来得到了广泛应用，并取得了良好效益。在我国，网络计划技术也得到了应用和推广。1963年，在我国著名科学家钱学森等先生的主持与倡导下，某部首先推广和应用了网络计划技术，为我国导弹技术的迅速发展起到了一定的促进作用，做出了重要贡献。多年来，网络计划技术的实际应用表明，它是一个十分有效的科学管理方法。在组织现代化的生产中，如何做到全面规划、统筹安排，使各个环节互相配合、协调一致，使完成任务的效率和效益都得到提高，这不是单凭经验或稍加分析可以解决的，而必须运用网络计划技术。 应用网络计划技术的一般步骤是： （1）确定目标，进行计划的准备工作；任务分解，列出全部工作逻辑关系明细表；确定各个工序的持续时间（工期）、先后顺序和相互关系，绘制网络草图。 （2）通过手算（图算法，表算法，矩阵法）或电算，计算各个工序最早开始、最早结束的时间以及总时差和局部时差，并判断出关键工序和关键线路。 （3）在满足既定的要求下，按某一衡量指标（时间、成本、资源等）寻求最优方案，保证在计划规定的时间内用最少的人力、物力和财力完成任务，或在人力物力和财力限制的条件下，用最短的时间完成计划。 （4）在计划执行过程中，不断收集、传送、加工、分析信息使决策者可能实现最优抉择，及时对计划进行必要的调整。 五、 项目工作分解结构 工作分解结构图（WBS）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。 1、WBS单元的级别 WBS单元是指构成分解结构的每一独立组成部分。WBS单元应按所处的层次划分级别，从顶层开始，依次为1级、2级、3级，一般可分为6级或更多级别。 工作分解既可按项目的内在结构，也可按项目的实施顺序进行。同时，由于项目本身复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了WBS的不同层次。 在实际的项目分解中，有时层次较少，有时层次较多，不同类型的项目会有不同的项目分解结构图，如房屋建筑的WBS图与飞机制造的WBS图将完全不一样。 2、WBS的制定 运用WBS对项目进行分解时，一般应遵循以下步骤。 （1）根据项目的规模及其复杂程度，确定工作分解的详细程度。 如果分解过粗，可能难体现计划内容；分解过细，会增加计划制订的工作量。因此在工作分解时要考虑下列因素： ①分解对象。若分解的是大而复杂的项目，则可分层次分解，对于最高层次的分解可粗略，再逐级往下，层次越低，可越详细；若需分解的是相对小而简单的项目，则可详细一些。 ②使用者。对于项目经理分解不必过细，只需让他们从总体上掌握和控制计划即可；对于计划执行者，则应分解得较细。 ③编制者。编制者对项目的专业知识、信息、经验掌握得越多，则越可能使计划的编制粗细程度符合实际的要求；反之则有可能失当。 （2）根据工作分解的详细程度，对项目进行分解，分至确定的、相对独立的工作单元。 （3）根据收集的信息，对于每一个工作单元，尽可能详细的说明其性质、特点、工作内容、资源输出（人、财、物等），进行成本和