无机非金属材料技术创新公司企业人力资源管理方案

泓域/无机非金属材料技术创新公司企业人力资源管理方案 无机非金属材料技术创新公司 企业人力资源管理方案 目录 一、 经营与管理 2 二、 经营管理职能 2 三、 创新经营的特征和内容 4 四、 创新经营的条件 5 五、 企业员工绩效考评的方法 7 六、 绩效与绩效管理的概念 9 七、 收集工作分析信息的方法 11 八、 工作分析及其基本术语 13 九、 产业环境分析 14 十、 行业竞争格局 15 十一、 必要性分析 15 十二、 公司概况 16 公司合并资产负债表主要数据 16 公司合并利润表主要数据 17 十三、 项目风险分析 17 十四、 项目风险对策 19 十五、 法人治理 21 十六、 SWOT分析 32 一、 经营与管理 经营，是指商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。 经营与管理既有一致性，又有区别。①管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；②管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；③管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。 同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。 二、 经营管理职能 经营管理职能包括五个方面的内容，即战略职能、决策职能、开发职能、财务职能和公共关系职能。 1、战略职能 战略职能是企业经营管理的首要职能。因为，企业所面对的经营环境是一个非常复杂的环境。影响这个环境的因素很多，变化很快，而且竞争激烈。在这样一个环境里，企业欲求长期稳定的生存与发展，就必须高瞻远瞩，审时度势，随机应变。经营管理的战略职能包括五项内容：经营环境分析、制定战略目标、选择战略重点、制定战略方针和对策、制定战略实施规划。 2、决策职能 经营职能的中心内容是决策。企业经营的优劣与成败，完全取决于决策职能。决策正确，企业的优势能够得到充分的发挥，扬长避短，在风险经营环境中以独特的经营方式取得压倒性的优势；决策失误，将使企业长期陷于困境之中。 3、开发职能 开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。企业要在激烈的市场竞争中稳操胜券，企业就必须拥有第一流的人才，第一流的技术，制造第一流的产品，创造出第一流的市场竞争力。只有企业在技术、人才、产品、服务、市场适应性方面都出类拔萃，企业才能在瞬息万变的市场竞争中，得心应手，应付自如。 4、财务职能 财务过程，是指资金的筹措、运用与增值的过程。财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；增值价值分配职能以及经营分析职能。企业经营的战略职能、决策职能、开发职能，都必须以财务职能为基础，并通过财务职能做出最终的评价。 5、公共关系职能 企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种同外部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系职能。公共关系的内容包括：企业与投资者的关系、与往来厂商的关系、与竞争者的关系、与顾客的关系、与职工的关系、与地区社会居民的关系、与公共团体的关系、与政府机关的关系。 三、 创新经营的特征和内容 1、创新经营的特征 （1）它所强调的并不是“改变”的内容，例如新产品，新制度等，而是创新精神和变革的实践，是促成、实现新事物的过程。 （2）创新经营依赖于企业中人的能力与素质。经营创新的初始阶段通常只是一种思想，甚至只是人的一种灵感或直觉，要依赖创新者的不断探索与实践，才能逐渐成熟，形成创新成果。具有创造性思维和实践精神的人才是企业经营创新的基本力量和因素。 （3）创新经营是企业管理能力的综合体现。管理者担负着经营创新的重大责任，他要能够将创新培育成企业精神，形成有利于创新的环境和气氛，以激发、引导并实现有效的创新。 （4）创新经营包括企业经营管理活动的各个方面的创造和变革。它并非都是大型研究项目，整体的改造和重大的技术突破，也不一定需要严密的科学论证，系统设计或完整的计划。有时只是针对经营中存在的问题，通过创新思维，采取别人意想不到的新点子，不必耗费多少人力物力也能进行有效的创新。 2、创新经营的主要内容 创新经营主要内容有四点：①组织管理与制度的创新；②经营目标与战略创新；③产品与技术创新；④营销方式与策略、手段创新。 四、 创新经营的条件 1、创新型的领导者 创新型领导者必备的技能如下： （1）预见技能。对经常不断变化的内外环境能深谋远虑。 （2）想象技能。运用说服和榜样引导下属按领导者或整个组织的意图行事。 （3）价值综合技能。把员工在经济，安全、心理、精神等方面的需求统合起来，使大家有共同的动机，价值观和目标。 （4）授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。 （5）自知或反省技能。既明了自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。 2、创新型人才 一般认为成功的创新者大多具有以下特征： （1）思想活跃，具有丰富的想象力。他们对新事物反应敏锐，或者说是一些“追求梦想”的人。 （2）果敢坚毅，富于冒险精神。他们偏爱挑战性的工作，不怕失败和挫折，能够坚持不懈地追求目标和成就，是一些“不达目的，绝不罢休”的人。 （3）满腔热情，充满献身精神。他们干劲十足，能够全力以赴地投入探索与试验，对工作执着，人们常常称他们为“工作狂”。 （4）突出自己，富有竞争精神。他们喜欢自行其是，厌恶循规蹈矩，或者说是一些“蔑视直接的命令，刻板式的计划、程序，酷爱按自己的构想办事”的人。 3、创新的环境 塑造创新的环境，一般应做到以下几点：①树立职工的主人翁地位感；②放松控制，鼓励创新；③容忍失败，鼓励试验和冒险；④建立鼓励创新的机制。 五、 企业员工绩效考评的方法 1、工作行为考核的方法 常用的考核方法有以下几类。 （1）分级法。 相关的分级法主要有以下一些： 一是排序法： 排序法包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被考核者进行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。 二是代表人物比较法： 代表人物比较法以若干个具体人物为标准，分别代表各个要素的一定等级，将被考核者与这些代表人物进行比较，达到考核的目的。 三是两相比较法（配对比较法）： 由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对比，优胜为“十”，稍逊为“一”，从而比较每个员工的得分，排出次序。 四是强制正态分布法（强制分配法）： 按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，人力资源部门可事先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级进行考核。 五是图表法： 考核者按照事先设计的表格，根据表中规定的考核项目和不同层次的考核结果，来对被考核者进行评价。 （2）清单考核法。 主要的清单考核法有以下两种： 一是简单清单法： 先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校对核准，将两者一致的各条勾出，即成为现成的考核结果。 二是加权总计评分清单法： 人力资源部门将考核方法分解为若干维度来分别评估清点，评分后再加总。 （3）量表考核法。 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表实现量化考核，而且操作也比较简捷。 此外，工作行为考核的方法还有针对不同考核者的考核方法，包括主管考核法、民意测验法以及360°考核法。 2、工作成果考核的方法 （1）目标管理。 目标管理是一种有效管理的方式，管理者与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织目标上来。 （2）岗位绩效指数化法。 岗位绩效指数化是指对考核对象的绩效与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。 由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，评估就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。 六、 绩效与绩效管理的概念 1、绩效的概念 进入21世纪，绩效问题已经成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？ 有人认为绩效是品德；有人认为绩效是能力；有人认为绩效是态度；还有人认为绩效是勤奋；更有人认为绩效是人际关系等。 一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。 现在，还有一种观点认为绩效是态度。 综合以上观点，我们认为绩效是与组织战略息息相关的员工的工作结果，以及为了完成此结果而产生的态度和行为。 2、绩效管理的概念 企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成任务。 一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实力与发展能力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。 绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。 七、 收集工作分析信息的方法 在进行工作分析时，选择正确的方法是至关重要的，从而收集到有关工作足够的信息，编制出一份完整的工作分析表。工作分析的目的与内容不同，工作分析的方法也不同。 1、问卷法 工作分析所需的大量信息可以通过工作分析问卷来获得。问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频率做出描述分级，再对结果进行整理与分析。 2、观察法 观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的实际工作过程、行为、内容、特点、性质、工具，环境等，并用文字或图表形式记录下来以收集工作信息的一种方法。 3、访谈法 通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节和更准确的信息。一般有三种访谈的方式： ①与该工作的主管人员进行访谈； ②与从事该工作的每个员工交谈； ③与从事相同工作的员工群体进行交谈。 4、工作实践法 工作实践法也称参与法，它是指工作分析人员通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。 5、实验法 实验法是指分析者控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的一种方法。 6、典型事例法 典型事例是指对实际工作中特别有效或无效的工作者行为的简短描述。当大量的这类小事例收集起来以后