精细氧化铝粉体研发项目竞争力核心竞争力

泓域咨询/精细氧化铝粉体研发项目竞争力核心竞争力 精细氧化铝粉体研发项目 竞争力核心竞争力 目录 一、 项目基本情况 2 二、 生产率的计算及改良 5 三、 生产率的概念 6 四、 从商业模式到运营模式 7 五、 运营战略与商业模式的联系 9 六、 运营战略的制定 9 七、 平衡计分卡 12 八、 订单资格要素与订单赢得要素 13 九、 企业竞争力 14 十、 公司简介 15 十一、 产业环境分析 17 十二、 行业竞争格局 20 十三、 必要性分析 20 十四、 经济效益评价 21 营业收入、税金及附加和增值税估算表 22 综合总成本费用估算表 23 利润及利润分配表 25 项目投资现金流量表 27 借款还本付息计划表 30 十五、 投资方案分析 31 建设投资估算表 33 建设期利息估算表 33 流动资金估算表 35 总投资及构成一览表 36 项目投资计划与资金筹措一览表 37 十六、 建设进度分析 38 项目实施进度计划一览表 38 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx有限责任公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约56.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资27608.00万元，其中：建设投资21801.71万元，占项目总投资的78.97%；建设期利息251.36万元，占项目总投资的0.91%；流动资金5554.93万元，占项目总投资的20.12%。 （六）资金筹措 项目总投资27608.00万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）17348.56万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10259.44万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：55600.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：45760.30万元。 3、项目达产年净利润（NP）：7182.44万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：18.73%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.88年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：22092.44万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 37333.00 约56.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 69882.17 容积率1.87 1.2 基底面积 ㎡ 22026.47 建筑系数59.00% 1.3 投资强度 万元/亩 371.57 2 总投资 万元 27608.00 2.1 建设投资 万元 21801.71 2.1.1 工程费用 万元 19044.56 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2263.14 2.1.3 预备费 万元 494.01 2.2 建设期利息 万元 251.36 2.3 流动资金 万元 5554.93 3 资金筹措 万元 27608.00 3.1 自筹资金 万元 17348.56 3.2 银行贷款 万元 10259.44 4 营业收入 万元 55600.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 45760.30 "" 6 利润总额 万元 9576.59 "" 7 净利润 万元 7182.44 "" 8 所得税 万元 2394.15 "" 9 增值税 万元 2192.64 "" 10 税金及附加 万元 263.11 "" 11 纳税总额 万元 4849.90 "" 12 工业增加值 万元 17276.09 "" 13 盈亏平衡点 万元 22092.44 产值 14 回收期 年 5.88 含建设期12个月 15 财务内部收益率 18.73% 所得税后 16 财务净现值 万元 8214.81 所得税后 二、 生产率的计算及改良 （一）生产率的计算 生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应的是三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率。 （二）影响生产率的因素 影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等。除了这四个主要影响因素外，还有其他影响因素，如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。一个错误观点是：工人是生产率的主要决定因素。照此观点，让工人更卖力地工作是提高生产率的途径。然而，事实上，历史上很多生产率的提高是技术改进的结果。 技术是影响生产率的主要因素，但是，技术本身并不能保证生产率的提高。事实上，没有先进的管理，反而会降低生产率。早些年，中国在引进外资时就有过沉痛的教训：要么引进了过时的设备和技术；要么只引进了先进的设备和技术，而没有引入软件和管理。如果把管理和技术比作企业发展的两个车轮，那么这两个车轮一定要匹配。否则，企业不可能向前发展，只会原地打转。 （三）提高生产率的步骤 生产率度量可用于很多方面。通过度量生产率，可以评定企业在一定时期内的经营业绩，分析取得的成绩和不足，并针对不足采取改进措施。 企业可采取以下步骤来提高生产率： （1）确定生产率测评指标； （2）识别影响整体生产率的“瓶颈”环节； （3）以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率； （4）巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。 三、 生产率的概念 生产率即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量，也可以从企业微观层面上来度量。当从国家或行业宏观层面上来度量时，般用总产值或国民收入来计量产出。当从企业微观层面上来度量时，一般用企业产量或创造的价值来计量产出。 投入和产出可以是实物量，也可以是价值量。所以，生产率有多种表现形式。以实物表示投入与产出，生产率所表示的结果直接、明了，可以在不同企业间进行比较，也可以在不同国家之间进行比较。但是，实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的，这时，通常是选取某一代表产品，利用换算系数把其他产品或服务折算为代表产品。当涉及的投入不是单一的时，只能以价值来统计投入。事实上，当以价值来表示投入与产出时，生产率就与企业的效益建立起了联系。此时，就体现出了计算生产率的意义，即企业可以借助分析生产，率水平来改进自身的管理和技术。 实际运用中，企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况，此即单位消耗。当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定额等进行比较时，就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平。 生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。对营利性组织，较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润；对非营利性组织，较高的生产率意味着利用较少的社会投入为公众提供更好的服务；对国家，提高生产率意味着经济运行状况更加良好，国家的实力得到增强。美国20世纪90年代长时期经济持续增长的一个主要因素是它的生产率提高了。 值得指出的是，生产率不同于效率。生产率反映出资源的有效利用程度，效率是指在给定的资源下实现的产出。 四、 从商业模式到运营模式 商业模式解决了企业必须长期面对的为谁提供产品和服务、提供什么产品和服务、如何提供产品和服务、成本收益如何四大基本问题。这四大基本问题又细分为九大要素。要想真正实现企业的价值主张，为客户提供其需要的产品和服务，并实现预期的收益，还需要制定相应的运营模式。 对于运营模式，至今尚无统一的定义。一般认为，运营模式是企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。无论如何，一个有效的运营模式应回答以下五个方面的问题： •客户核心需求确认； •包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控； •高附加值业务设计与核心资源投放； •包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设计； •包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支持系统创建。 上述五个方面的问题都是对商业模式九大要素的分解与落实。例如，客户核心需求的确认是对商业模式中的客户细分的深入。价值链设计与管理则与商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、价值主张、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源相联系。高附加值业务设计与核心资源投放是对关键业务与核心资源的深入。关键流程识别与设计直接关系着商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。支持系统整合与商业九大要素均有直接或间接的联系。 五、 运营战略与商业模式的联系 显然，商业模式不同于发展战略，也不同于运营战略。商业模式解决的是为谁提供产品和服务，提供什么产品和服务，如何提供产品和服务，成本收益如何等。商业模式是对企业的整体布局。发展战略解决的是企业的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力问题。运营战略则重点考虑目标市场定位、价值主张、核心能力培养、产品服务提供等。 但是，因为运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力培养以及产品和服务提供等均是商业模式中的关键要素，所以，运营战略与商业模式之间有着紧密的联系。这种联系在企业对其商业模式进行创新时表现得尤为突出。 运营战略与商业模式的联系决定了企业在制定运营战略的时候必须要考虑与商业模式的匹配性。同时，在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中所确定的收益结果为依据。 六、 运营战略的制定 1、SWOT分析 为正确地制定运营战略，可应用SWOT分析。SWOT分析是基于企业内部条件和外部环境分析的一种战略管理方法。采用这种方法时，首先，以运营部门为主导对内部条件进行分析评估，哪些是自身的优势，哪些是自身的劣势，做到知己知彼，扬长避短；然后，以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环境可能给本企业带来的机会和造成的威胁；最后，根据内部条件和外部环境的分析结果制定相应的运营战略。 在进行SWOT分析时，外部环境分析是关键。分析的主要内容包括： •新的市场潜力； •消费者不断变化的需求； •法律、经济、政治和环境变化；技术进步； •竞争对手的活动。 以下简述SWOT分析的基本步骤。 （1）在分析内部条件和外部环境的基础上，给出S、W和0、T两个维度四个方面的清单。 （2）绘制SWOT矩阵。给出有效的SO组合、ST组合、WO组合、WT组合。 （3）根据四种组合，制定SO战略、ST战略、WO战略、WT战略。 （4）以SO战略为重点，综合考虑ST战略、WO战略与WT战略，制定最终运营战略。 （5）根据所制定的运营战略，确立应采取的运营策略，并进一步落实到可以实施的方案。 2、波特五力模型 波特五力模型由迈克尔•波特于20世纪80年代初提出。他认为行业竞争对手、潜在进入者、替代品生产者、供应商和用户五种力量综合起来影响着行业的吸引力和竞争态势。波特五力模型主要用于运营管理的外部环境分析。 利用这一模型可以对企业所面临的五个方面的压力进行分析，从而对外部环境中对企业影响最直接的因素有更深入的了解。分析结果在企业的选址规划、能力规划、新品开发等很多方面都能得到应用。 3、BCG矩阵 BCG矩阵是由波士顿咨询集团首创的一种规划业务组合的战略分析工具。应用BCG矩阵时，通常从两个维度进行分析，即“业务增长率”和“相对市场占有率”（市场份额）。根据这两个维度可以把企业的业务分为以下四种类型：高增长低份额为问题型业务；高增长高份额为明星型业务；低增长高份额为金牛型业务；低增长低份额为瘦狗型业务。