工程咨询服务公司薪酬管理方案_范文

泓域/工程咨询服务公司薪酬管理方案 工程咨询服务公司 薪酬管理方案 目录 一、 绩效评价的目标 2 二、 绩效评价的原则 3 三、 工作态度评价 6 四、 工作能力评价 7 五、 描述法 8 六、 量表法 17 七、 绩效辅导及其意义 24 八、 绩效辅导的方式 25 九、 绩效沟通的技巧 27 十、 绩效沟通的原则 29 十一、 技能薪酬制度体系的实施条件 31 十二、 技能薪酬制度体系的主要类型 34 十三、 薪酬制度的含义及其设计目标 36 十四、 薪酬制度体系设计的流程 39 十五、 项目简介 42 十六、 公司简介 46 公司合并资产负债表主要数据 47 公司合并利润表主要数据 47 十七、 组织机构、人力资源分析 48 劳动定员一览表 48 十八、 SWOT分析 50 十九、 发展规划 60 一、 绩效评价的目标 评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础，没有绩效评价，就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结，绩效反馈将失去依据，绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次， 一是对于组织绩效的评价； 二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中，组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关，因此，对组织绩效的评价，在某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。评价除了可以做出基本的价值判断外，还可以用于选择和预测，并发挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其核心目标是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。通过绩效评价，既要有利于员工的成长和发展，如确定如何激励员工，使其有更好的绩效表现，评价员工所存在的、具有改进空间的缺点和短处，帮助员工形成适合自身的职业发展目标；又要有助于实现组织的管理和决策目标，如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。在进行考核性评价时，评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析，然后将其与预先确定的绩效目标或标准比较，做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此，发展性评价更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜力的目的，这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。 二、 绩效评价的原则 绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性。为此，在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则： （1）客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准，针对客观地评价信息进行，尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到“用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。 （2）明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时，这些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感，对评价结果持理解和接受的态度。 （3）差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同的评价目的有所差别，有所侧重.只有这样，才能使绩效评价具有针对性和激励性。另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比如对管理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样，因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。 （4）行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。绩效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评价内容中必须明确：组织鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。 （5）可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效益、潜在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。实用性主要包括两方面含义： 一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要根据评价目的来设计和选择评价工具； 二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发，考虑不同岗位的人员素质特点和要求，据此来设计组织的绩效评价方案。 （6）定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现在的考察，也是对员工未来行为表现的一种预测。因此，只有将员工的绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，及时发现组织中的问题，从而有利于组织的健康持续发展。 （7）积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价，是无法真正激励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念相违背的，因此，组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工，使员工认识到工作中的不足，并加以改善除了以上原则之外，还要注意对评价者进行适当的培训，使其能摈弃主观因素，是绩效管理系统中的一个重要组成部分，同时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成，在构建绩效评价系统时，主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评价周期以及评价结果的应用5个方面，这些构成要素之间的关系。在绩效评价系统中，评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价和工作能力（包括潜力）评价，具体内容根据不同的评价目标或目的有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”，可分为月度评价、季度评价和年度评价等多种类型，评价周期的选择受评价内容、工作岗位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”，根据掌握的绩效评价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以选择同级（同事）评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进行，为了保证评价的公正客观，对评价主体进行事先培训是必要的。 绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系，根据组织、部门和员工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、有效的，评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平，为管理者提供有价值的决策依据。 三、 工作态度评价 工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取得更高的工作业绩，但现实情况并不总是如此，有时好的工作能力并不一定产生高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下，并且具有内部和外部条件的支持才能取得，不同的工作态度将产生不同的工作结果。因此，绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价，以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩，并通过日常工作态度评价，引导员工增强工作热情，避免“出工不出力”的情况发生。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重要调节变量。通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度，是促进员工达成绩效目标的重要手段。关于工作能力、工作态度和工作业绩三者之间的关系。各种外部变量其他人为因素工作能力工作业绩自变量因变量工作态度、工作态度和工作业绩的关系简图态度评价和能力评价的内容不同，态度评价不论员工的职位高低，也不管员工的能力大小，而只是评价员工是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等。一般情况下，对工作态度的评价往往采用过程评价的方式进行，而工作能力评价则可以是过程评价，也可以是结果评价。 四、 工作能力评价 工作能力是指个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造良好的工作业绩几乎是不可能的。工作能力包括体能、知识、智能、技能等内容。体能是员工工作能力的基础，它取决于员工的年龄、性别和健康状况等因素：知识主要包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。员工在工作中所表现出来的专业知识水平、工作经验等往往和他所受的教育是分不开的；智能主要包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，它反映了一个人认识客观事物、获得知识并运用知识分析决策问题的能力。智能水平的变化一方面表现在人们认识客观事物的深刻、正确和完整程度上，另一方面表现在人们获取和运用知识解决实际问题的速度与质量上；技能则主要包括实际操作能力、表达能力、组织能力等。与员工的业绩评价相比，员工的能力评价显得格外困难，因为业绩是外在的、可以把握，而能力是内在的、难以衡量和比较的。在绩效管理实践中，员工的能力评价并不一定要综合评价能力所包含的体能、知识、智能和技能这四个方面，而是根据评价的目的和职位的特征有针对性地进行评价。对于那些不易改变的、可以通过资格审查说明的能力，并不需要在日常的绩效评价中进行评价，而只是在较长的绩效周期结束之后进行一次测评或资格认证。在员工能力评价中，我们注重的是这些能力在工作时集中发挥的状况。 五、 描述法 描述法（essaymethod）就是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。描述法一般作为其他各类绩效评价方法的必要补充，适合对任何人的单独评价，难以对多个对象进行客观、公正的评价。根据所记录事实的内容不同，描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价中心法。 （一）关键事件法 关键事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的。关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩效评价方法。所谓关键事件，是指被评价者在工作过程中作出的对其所在部门或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。比如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电，将熨斗断电，避免了可能引发的火灾，这就是一件对所在部门或组织具有特别积极影响的关键事件。又比如负责收发快件的文员，忘了将一份紧急文件及时发出，而对工作造成了很大影响，则是一件对工作具有特别消极影响的关键事件。采用关键事件法对员工进行评价，要求评价者必须将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一定时期内，由管理人员和员工根据所做的记录来讨论员工的工作绩效。 1、年度报告法 这种方法的一种方式是一线管理人员针对考核期内员工的关键事件进行连续记录。管理人员每年要报告每一个员工的记录，其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少有记录的员工所做的工作可视为令人满意，因为他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（即达到标准或平均绩效水平）。年度报告法的优点是它特别针对工作，工作联系性强。而且，由于评价是在特定日期针对特定事件进行的，评价者很少或基本不受偏见的影响。这种方法的主要缺点是很难保证对员工表现的精确记载。由于管理人员的偏见或缺乏时间和努力，他们常常更优先地考虑其他事情，因此，往往不会为记录员工表现而付出充足的时间。另外，年度报告法由于缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。不过，组织内部如果能够对承担绩效评价工作的管理人员进行必要的培训，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种评价方法也可以用于人力资源的开发性目标。 2、关键事件清单法 关键事件法也可以通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效评价。这种评价方法对每一项工作都要给出20个关键项目，评价者只需要简单地检查员工在某一项目