建筑设计服务公司企业战略经营领域分析【参考】

泓域/建筑设计服务公司企业战略经营领域分析 建筑设计服务公司 企业战略经营领域分析 目录 一、 公司概况 2 公司合并资产负债表主要数据 2 公司合并利润表主要数据 3 二、 项目基本情况 3 三、 密切注意风险环境的变化 6 四、 拓宽视野与系统分析相结合 7 五、 战略经营领域的概念 9 六、 战略经营领域结构 10 七、 企业经营战略理论的主要观点 12 八、 企业经营战略理论的形成与发展概述 17 九、 企业经营战略管理过程系统 18 十、 企业经营战略的层次体系 19 十一、 企业经营战略的特征 24 十二、 企业经营战略产生的背景 27 十三、 产业环境分析 30 十四、 工程咨询服务行业的发展现状 33 十五、 必要性分析 36 十六、 项目风险分析 37 十七、 项目风险对策 39 十八、 发展规划 40 十九、 组织架构分析 46 劳动定员一览表 47 二十、 法人治理结构 48 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx（集团）有限公司 2、法定代表人：孟xx 3、注册资本：810万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2013-12-18 7、营业期限：2013-12-18至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 19571.32 15657.06 14678.49 负债总额 8262.09 6609.67 6196.57 股东权益合计 11309.23 9047.38 8481.92 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 48632.94 38906.35 36474.71 营业利润 10995.41 8796.33 8246.56 利润总额 9785.25 7828.20 7338.94 净利润 7338.94 5724.37 5284.04 归属于母公司所有者的净利润 7338.94 5724.37 5284.04 二、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx（集团）有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约98.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资51102.56万元，其中：建设投资40463.25万元，占项目总投资的79.18%；建设期利息949.13万元，占项目总投资的1.86%；流动资金9690.18万元，占项目总投资的18.96%。 （六）资金筹措 项目总投资51102.56万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）31732.46万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额19370.10万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：102700.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：83908.90万元。 3、项目达产年净利润（NP）：13729.39万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：19.22%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.16年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：42312.45万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 65333.00 约98.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 121113.30 容积率1.85 1.2 基底面积 ㎡ 37893.14 建筑系数58.00% 1.3 投资强度 万元/亩 397.66 2 总投资 万元 51102.56 2.1 建设投资 万元 40463.25 2.1.1 工程费用 万元 35075.15 2.1.2 工程建设其他费用 万元 4565.14 2.1.3 预备费 万元 822.96 2.2 建设期利息 万元 949.13 2.3 流动资金 万元 9690.18 3 资金筹措 万元 51102.56 3.1 自筹资金 万元 31732.46 3.2 银行贷款 万元 19370.10 4 营业收入 万元 102700.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 83908.90 "" 6 利润总额 万元 18305.86 "" 7 净利润 万元 13729.39 "" 8 所得税 万元 4576.47 "" 9 增值税 万元 4043.70 "" 10 税金及附加 万元 485.24 "" 11 纳税总额 万元 9105.41 "" 12 工业增加值 万元 31060.89 "" 13 盈亏平衡点 万元 42312.45 产值 14 回收期 年 6.16 含建设期24个月 15 财务内部收益率 19.22% 所得税后 16 财务净现值 万元 9947.70 所得税后 三、 密切注意风险环境的变化 研究战略经营领域，必须密切注意风险环境的变化。企业经营战略理论事实上是在1973年世界石油危机，即石油输出国组织控制原油产量，原油价格上涨，导致西方企业成本竞争力遭到严重打击的背景之下发展、完善起来的。如何适应风险环境的意外变化从此成了企业战略研究的中心课题。 研究SBA时，如果陷于静态研究，或者虽进行动态研究却没有“意外变化”的意识，就无法预见战略规则、战略主体、战略关系、战略关键的变化，从而导致战略滞后和错位的问题。 美国战略学家安索夫曾根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类，并提出了与之相适应的五类管理模式。 尽管每个具体的战略经营领域所从属的产业环境的风险度差异很大，例如电力业属于反应型，计算机属于探索型、创新型。我国的改革开放使宏观、中观环境的许多不确定因素加剧，这必然反映在SBA之中，从而增加了每个SBA的风险度。可以说，我国绝大多数企业所面临的环境属于先导型、探索型、创造型，即快速发生质变的环境。因此，我国企业在预见未来时，不仅要有“突变”意识，而且要选用正确的方法。 预见未来的方法有两种。第一种适合稳定的量变环境，称为预测。其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等。第二种适合动荡的质变环境，称为展望。其基本方法是对未来的突变做出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。企业针对设想的具体情境，设计对策方案。后一种方法用于做出超前的防范性预测。 显然，第二种预见方法比较难掌握，也需要比较大的投入。第一种方法一般用于短期的行情预测；而第二种方法多用于中、长期的突变预见。适用条件完全取决于环境变化的性质和速度。值得注意的是，有些企业正是使用了错误的预测方法，导致了战略决策的失误。 总之，企业的战略经营领域结构是企业战略的基础部分，深入研究、分析战略经营领域，不仅是正确确定战略经营领域结构的前提，也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。 四、 拓宽视野与系统分析相结合 如前所述，战略经营领域结构有集中化、相对集中化、相关多角化与无关多角化四种基本类型。 战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策相结合的产物。为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高SBA方案选择的准确性。 首先，大胆畅想。即放开思路，突破条条框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有头脑风暴法、德尔菲法等。关键在于创造一种气氛和条件，使企业内、外的专家能无所顾忌、不受压抑地发挥创造力和想象力。由大胆畅想会产生许多方案，某些方案已越出原产业的范围，成为企业多角化经营的可能选择。 其次，系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等方面的系统研究；第二，以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。假定以北京啤酒大众市场为所指SBA，则横向SBA有以下类型：（1）按地域划分为西北啤酒市场、东北啤酒市场等；（2）按替代产品划分为可口可乐、矿泉水、鲜果汁等；（3）按派生产品划分为酵母等。 纵向SBA研究则是以本SBA为中心向上游和下游进行产业的一体化研究，以寻找产业里最有利可图的子产业。美国的麦肯锡咨询公司与瑞士IMD工商管理学院于20世纪80年代共同开发了一种产业体制分析法。其分析内容是： 一是关注投入（成本），即了解判断产业最终商品的成本，以及成本在各子产业或经营活动中的比例。 二是关注产出（增值），即了解判断最终商品的价格及增值，以及增值在各子产业或经营活动中的比例。 按上述原则，产业的各子产业或经营活动可以分为A，B、C、D四类，最有利的A象限为高增值、低成本区；而最不利的C象限为高成本、低增值区。企业分析的目的是发现A类SBA，回避C类SBA，当然，增值/成本关系只反映SBA的引力大小，企业最终选择SBA还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。 五、 战略经营领域的概念 经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。 理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点： （1）战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，这个微观环境是指企业最直接的外部环境，与企业有着密切的关系，它是企业行业环境与市场环境的结合，表明企业的行业定位，即在什么行业从事生产经营活动，投放什么经营资源，提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位，即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象，满足其特定的需求。 （2）企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢？这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大，具有战略意义，是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一。 例如：随着我国汽车行业的快速发展，某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展，这是行业定位。然而，该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求，从事汽车行业的所有业务。为此，需要结合市场需求与行业发展动态，选择适合自己并具有发展潜力的战略经营领域，如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内，主要满足国内市场的消费需求。由此，在产品服务方面，企业就形成了自己独特的定位与目标市场，这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。 六、 战略经营领域结构 所谓战略经营领域结构，就是指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局。也就是说，企业选择了两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，形成了不同SBA之间质的组合和量的比例关系，这就是战略经营领域结构。此时，企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服务，满足不同的需求，迎战不同的竞争，施展不同的战略。显然，企业的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。 理解战