建筑设计服务公司薪酬管理方案_参考

泓域/建筑设计服务公司薪酬管理方案 建筑设计服务公司 薪酬管理方案 目录 一、 项目基本情况 2 二、 确定关键绩效指标的方法 7 三、 确定关键绩效指标的原则 8 四、 目标管理的过程 10 五、 目标管理的含义 12 六、 标杆管理的缺陷 13 七、 标杆管理的分类 16 八、 绩效评价的过程 18 九、 绩效评价的原则 21 十、 绩效评价主体的选择依据 24 十一、 绩效评价主体的培训 25 十二、 绩效计划的含义及特征 28 十三、 绩效计划的内容 31 十四、 绩效评价指标体系的设计原则 32 十五、 绩效评价指标体系的演变 35 十六、 产业环境分析 37 十七、 行业面临的机遇 38 十八、 必要性分析 40 十九、 法人治理结构 41 二十、 项目风险分析 53 二十一、 项目风险对策 56 二十二、 组织机构、人力资源分析 57 劳动定员一览表 57 一、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xx集团有限公司 （二）项目联系人 崔xx （三）项目建设单位概况 公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。 公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。 公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。 （四）项目实施的可行性 1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施 公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。 2、公司行业地位突出，项目具备实施基础 公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。 随着社会固定资产投资规模的上升、“新基建”的推出、新冠疫情带来的公共卫生服务设施需求的提升以及旧城改造的稳步推进将对我国工程咨询行业的发展起到较大的牵引及推动作用。 （五）项目建设选址及建设规模 项目选址位于xx（待定），占地面积约23.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 项目建筑面积22525.05㎡，其中：主体工程16051.65㎡，仓储工程2186.49㎡，行政办公及生活服务设施2613.78㎡，公共工程1673.13㎡。 （六）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资8654.63万元，其中：建设投资6954.25万元，占项目总投资的80.35%；建设期利息82.61万元，占项目总投资的0.95%；流动资金1617.77万元，占项目总投资的18.69%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资6954.25万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用5960.90万元，工程建设其他费用809.08万元，预备费184.27万元。 （七）资金筹措方案 本期项目总投资8654.63万元，其中申请银行长期贷款3371.65万元，其余部分由企业自筹。 （八）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：18200.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：14173.49万元。 3、净利润（NP）：2948.96万元。 4、全部投资回收期（Pt）：5.00年。 5、财务内部收益率：27.16%。 6、财务净现值：6667.86万元。 （九）项目建设进度规划 本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。 （十）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 15333.00 约23.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 22525.05 容积率1.47 1.2 基底面积 ㎡ 9506.46 建筑系数62.00% 1.3 投资强度 万元/亩 289.38 2 总投资 万元 8654.63 2.1 建设投资 万元 6954.25 2.1.1 工程费用 万元 5960.90 2.1.2 工程建设其他费用 万元 809.08 2.1.3 预备费 万元 184.27 2.2 建设期利息 万元 82.61 2.3 流动资金 万元 1617.77 3 资金筹措 万元 8654.63 3.1 自筹资金 万元 5282.98 3.2 银行贷款 万元 3371.65 4 营业收入 万元 18200.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 14173.49 "" 6 利润总额 万元 3931.95 "" 7 净利润 万元 2948.96 "" 8 所得税 万元 982.99 "" 9 增值税 万元 788.05 "" 10 税金及附加 万元 94.56 "" 11 纳税总额 万元 1865.60 "" 12 工业增加值 万元 6217.70 "" 13 盈亏平衡点 万元 6132.59 产值 14 回收期 年 5.00 含建设期12个月 15 财务内部收益率 27.16% 所得税后 16 财务净现值 万元 6667.86 所得税后 二、 确定关键绩效指标的方法 （一）选择关键绩效指标的途径与标准 1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方面获取： （1）组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI，部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI. （2）工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。 （3）平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。 2、关键绩效指标的选择标准 关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”，在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核；不能量化、也不能过程化的指标，应对其进行细化，直到不能再细化为止。在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就不应该将其列为KPI指标。 三、 确定关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标应坚持以下原则。 1、目标导向原则 所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标，将组织的总体战略目标逐层分解，并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系，因此，设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接，以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。 2、二八原则 所谓二八原则（即20/80原则），是指一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必须要有数量限制，一般最多不要超过10个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程，缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾，以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。 3、SMART原则 SMART原则是指确定KPI应符合明确具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时限的（time-bound）五项标准。所谓“具体的”，是指KPI要切中特定的工作目标，不是模糊笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可衡量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的：所谓“可达到的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是对效率的表现 4、执行原则 再好的战略都需要强有力的执行来支撑，同样地，再完善的KPI指标体系，都需要各级领导及员工认真地贯彻执行，KPI评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI评价过程中的各种困难和障碍，使KPI真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。 5、客户导向原则 客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应，组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标，以体现组织的市场标准和最终成果责任。 四、 目标管理的过程 从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。 （一）目标设置阶段 目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结