MO管理总纲

19 September 2011 NEUSOFT SECRETPMOPMO管理总纲管理总纲Copyright 2011 Neusoft Corporation审批审批版本版本发布日期发布日期贺敏1.02011.9.19试用版19 September 2011 NEUSOFT SECRETContentPMOPMO管理的目的、意义和工作内容管理的目的、意义和工作内容项目分类定义和审批原则项目分类定义和审批原则组织组织/项目监控基本概念和项目监控基本概念和KPIKPI定义定义What should weWhat should we do?do?立项流程立项流程监控方法监控方法结结项要求项要求September,2011NEUSOFT SECRETPMOPMO管理的目的和含义管理的目的和含义PMOPMOPMOPMO是是Project Management OfficeProject Management Office的缩写，中文意思是“项目管理办公室”的缩写，中文意思是“项目管理办公室”东软东软PMOPMO的的目标目标提高提高公司整体软件生产和实施能力，有效利用资源，提高项目人均工作效公司整体软件生产和实施能力，有效利用资源，提高项目人均工作效率，降低运营率，降低运营成本成本在在组织层面保证公司项目按照规定的时间、成本、质量组织层面保证公司项目按照规定的时间、成本、质量完成完成提供提供充足的回款来源，保证公司回款指标的充足的回款来源，保证公司回款指标的达成达成提升提升客户满意度客户满意度September,2011NEUSOFT SECRET公司公司PMOPMO定位的主要定位的主要工作内容工作内容事业事业部部PMOPMO工作范畴工作范畴September,2011NEUSOFT SECRET事业部事业部PMOPMO管理框架定义管理框架定义SOWPMOPMO管理总纲管理总纲总纲总纲立项规则立项规则项目清单项目清单项目计划与监控项目计划与监控规则规则项目结项规则项目结项规则PMOPMO周报周报PMOPMO月报月报项目总结报告项目总结报告财富财富PMO PMO 人员工作职责定义人员工作职责定义PMO KPIPMO KPI定义与分析指南定义与分析指南规则规则模版模版支持支持项目类型定义分级审批原则项目类型定义分级审批原则日报填写指南日报填写指南项目任务书项目任务书PMOPMO项目分类项目分类定义定义_ _类型类型项目分类项目分类项目定义项目定义合同项目服务外包形合同项目服务外包形态态以包人或者包项目形式签定的，一般合同过程没有回款里程碑和严格的里程碑文档，合同里通常有人员单价人员单价，产值按平均单价*实际工作量计算的。合同项目里程碑类形合同项目里程碑类形态态通常形态：合同里需要有里程碑，主要包括立项、需求确定、设计、交付、合同里需要有里程碑，主要包括立项、需求确定、设计、交付、验收等里程碑、里程碑文档以及回款时间验收等里程碑、里程碑文档以及回款时间，产值是按里程碑中的合同款计算的。特殊：比如License、合作开发等形态的产品研发类产品研发类R&D项目的成果是产品形态的，未来可以投放市场获取收入的公司级R&D项目：项目立项需要经过公司领导审批，审批通过后公司会按阶段拨付资金，但是项目的整个中间过程必须按照公司的要求执行。事业部R&D 项目：部门因为市场的潜在需求而组织人员进行项目开发共通项目共通项目定义：通常包括短期任务、平台管理、培训、休假等情况短期任务是指纯粹投入的项目，无论长期或短期均没有合同或没有直接收入，可能包括：项目准备（如后续有合同，应归属到合同项目）、预研和工具开发等PMOPMO项目分类项目分类定义定义_ _来源来源项目分类项目分类项目定义项目定义客户客户与客户直接签订的合同项目合同分劈合同分劈直接分劈合同额，计入承担业务单元的经营业绩。包括：其他事业部合同分劈、事业部内部合同分劈合同分包合同分包计提分包合同额一定百分比，承包方的业务所得只能冲抵成本，不计入业绩。包括：其他事业部合同分包、事业部内部合同分包、人员借用合作开发项目合作开发项目合作开发项目，即合作双方履行的是合作开发的合同，版权和（或）盈利模式属共享形式，双方共担风险，支付我们的开发费用可能只是我们成本的一小部分事业部多数采用合同分劈形式，所以需要分劈双方都单独立项，分别核算成本事业部多数采用合同分劈形式，所以需要分劈双方都单独立项，分别核算成本如如 IntelIntel项目项目PMOPMO项目审批原则项目审批原则2.12.1立项审批原则立项审批原则所有需要审批的项目都实施逐级审批的原则所有项目的立项都至少是开发中心主任审批事业部总经理审批的项目包括：1所有新客户、新业务方向的项目2所有产品研发项目3所有业务创新中心项目4所有合同项目中非服务外包和里程碑形态的项目（比如，Licence形态项目）5与其他事业部之间的合同分包分劈项目生产副总审批的项目包括：1开发中心之间合同分劈/分包的项目2工作量投入估计大于100人月的项目3生产副总指定的某些重点项目4项目提前投入、预研等的共通项目2.22.2项目计划审批原则项目计划审批原则原则上项目计划评审级别在立项审批负责人的级别向下顺延一级*比如立项由中心主任审批，则项目计划由项目总监审批。立项审批责任人特殊要求除外2.32.3项目计划变更审批原则项目计划变更审批原则项目变更的审批责任人通常跟项目计划的审批责任人一致2.42.4项目结项审批原则项目结项审批原则项目结项的审批责任人通常跟项目立项的审批责任人一致项目命名规则建议项目命名规则建议1.1.体现所面向的客户。名称中体现客户名称，可以采用缩写。体现所面向的客户。名称中体现客户名称，可以采用缩写。2.2.体现核心业务方向体现核心业务方向。3.3.业务类型，如：测试、本地化、开发等业务类型，如：测试、本地化、开发等。4.4.项目顺序，如一期、二期；项目顺序，如一期、二期；1H2011/2H20111H2011/2H2011等等。5.5.合同项目也可以采用合同名称来进行项目命名。合同项目也可以采用合同名称来进行项目命名。PMOPMO在事业部运营工作中的定位在事业部运营工作中的定位-项目链路项目链路市场市场机会机会合同合同评审评审合同合同签订签订立项立项项目监控项目监控结项结项回款回款财务财务核算核算角色角色职责职责市场部市场部BMDBMDPMOPMOPMOPMOQAQA市场市场高层高层建立机会、建立合同建立机会、建立合同组织立项组织立项监控项目里程碑达成监控项目里程碑达成监控工作效率监控工作效率维护项目清单维护项目清单监控项目成本投入监控项目成本投入提交优秀实践提交优秀实践/优化过程财富优化过程财富/组织项目总结组织项目总结市场市场机会机会建立建立项目项目合同合同评审评审建立建立合同合同项目监控项目监控结项结项回款回款财务财务核算核算里程碑形态里程碑形态服务外包形态服务外包形态September,2011NEUSOFT SECRETPMOPMO内外沟通渠道和机制内外沟通渠道和机制事业部事业部PMOPMOQABMD项目总监项目总监/PM/PM事业部管理层事业部管理层市场市场其他事业部其他事业部PMOPMO财务财务公司公司PMOPMO报告报告通知立项、里程碑等通知立项、里程碑等协助数据收集协助数据收集PMOPMO月报月报合同信息合同信息shareshare项目相关信息项目相关信息立项协作立项协作立项协作立项协作成本监控成本监控策略下发策略下发报告报告事业事业部间合作部间合作PMOPMO相关工具小相关工具小组组September,2011NEUSOFT SECRETPMOPMO日常管理关键日常管理关键理念理念_KPI_KPI定义定义生产人员比例生产人员比例开发开发体系人员包括：生产人员、管理层、经营业务、项目管理员、财务管理、人力资源体系人员包括：生产人员、管理层、经营业务、项目管理员、财务管理、人力资源管理、行政管理、秘书、其他（销售助理）。管理、行政管理、秘书、其他（销售助理）。生产生产人员包括：业务咨询与分析、系统分析人员包括：业务咨询与分析、系统分析/应用、应用、UIUI设计、软件开发、软件测试、专设计、软件开发、软件测试、专业服务、业服务、ICIC设计、项目经理设计、项目经理(PM/PSM/TM)(PM/PSM/TM)、产品经理、过程改善、质量管理、翻译、产品经理、过程改善、质量管理、翻译、开发类管理干部、美工。开发类管理干部、美工。事业部报价率事业部报价率累计报价率累计报价率*合同项目饱和度合同项目饱和度*生产人员生产人员比例比例累计报价率累计报价率（外包服务报价工作量（外包服务报价工作量+解决方案报价工作量）解决方案报价工作量）/（外包服务在项目工时（外包服务在项目工时+解决方案在项解决方案在项目工时目工时）项目饱和度项目饱和度/合同项目饱和度合同项目饱和度在合同项目工时在合同项目工时/生产人员人数生产人员人数成本成本偏差偏差里程碑里程碑/产值计划达成产值计划达成率（里程碑形态项目）率（里程碑形态项目）参见参见PMO KPIPMO KPI定义与分析定义与分析指南指南September,2011NEUSOFT SECRETPMOPMO日常管理关键理念日常管理关键理念控制非生产人员比例控制非生产人员比例保证项目饱和度保证项目饱和度保证合同项目所占的份额，饱和度保证合同项目所占的份额，饱和度保证合同项目的报价率保证合同项目的报价率/产值达成情况产值达成情况非生产人非生产人员员生产人员生产人员不在项目不在项目在项目未报价在项目未报价短期项目短期项目提前执行提前执行里程碑形态里程碑形态服务外包服务外包R&D事业部总人数事业部总人数19 September 2011 NEUSOFT SECRETContentPMOPMO管理的目的、意义和工作内容管理的目的、意义和工作内容项目分类定义和审批原则项目分类定义和审批原则监控监控基本概念和基本概念和KPIKPI定义定义What should we do?What should we do?立项流程立项流程监控方法监控方法结结项要求项要求September,2011NEUSOFT SECRET立项原则立项原则原则原则1 1：建立机会与项目的对应：建立机会与项目的对应关系关系机会与父项目的对应关系1：1父项目与子项目的对应管理1：N(N=1)原则原则2 2：确立父子项目：确立父子项目关系关系合同类父项目需要按照销售机会建立，其它类父项目可以按照业务方向建立原则原则3 3：立项及时立项及时性性原则原则各开发中心确定立项时机，需注意项目立项时间与实际开始日期的合理性。原则要求项目开始（有人员投入时）之日起一周内一周内完成立项。立项不及时可能导致项目成本录入不准确，利润核算问题。立项不及时可能导致项目成本录入不准确，利润核算问题。September,2011NEUSOFT SECRET项目类型以及立项流程项目类型以及立项流程合同类项目市场BMDPMO中心主任QALPM里程碑类项目根据项目类型定义分级审批原则组织对应级别评审组织中心级立项评审 注注1下发SOW模板确定核心业务、业务部门、PM、项目类型和管理监控重点下发任务书注注2建立机会编写项目任务书制定项目计划输入PM-ONLINEPM-ONLINE建立项目组织评审维护项目计划建立合同完成SOW确认项目基本信息NoYes评审并确认是否可以申请立项评审是否通过发送PMO注：各级邮件发送原则如下：注：各级邮件发送原则如下：1.中心级立项审批邮件：From：QA；To：中心管理层；Cc：项目总监、项目负责人、QA、CML、中心PMO接口；附件：SOW、风险管理表；2.下达任务书：From：PMO；To：PM、QAL、CML;Cc：事业部级事业部PMO、BMD部长、BMD接口、市场部接口 中心级中心管理层、项目总监;附件：项目任务书;确认合同名称、合同编号建立合同外包类项目合同类型？外包类项目September,2011NEUSOFT SECRET立项流程中的注意事项立项流程中的注