企业员工多元化职业发展通道体系设计

中国人力资源开发280 0年1 1月号总第2 21期案例研究企业员工多元化职业发展通道体系设计以大型机械制造企业Z公司为例.陈禹内容摘要员工职业发展通道体系设 计是人力资源管理实践的重要模块。本研究通过对 某大 型机械制造企业的分析,探讨如何设计 员工多元化职业发展通道 体系。关 键词职业发展通 道绩效考核宽带薪酬案例:z公司成立 于200 3年,其 前身是生产大 型 汽车的三线军工企业,国企改革后,吸 收 社会 资本进行了合资改造 并交 由地方管理,目前已发展成为 国家大 型企业,济身中国机械企业50 0强。公司主要业务 覆盖重型汽车、发动机、制动元器件、钢板弹 簧的 生产与销售,有员工4 21 7名,管理人员和技术人员约占总数的1/;3公司本科以上学历员工6 32人,占巧%,初中以下学历人员 7 59余人,占18%,文化层次差异显著。长期以来,公司对 员工职业发展管理不到位,管理 和技术人员只是沿袭国有企业晋 升制度,人事管理方 面 问题不断:三位技术工程师为争一个研发经理岗位而关系紧张;公司培训的新技术员三个月后有2/3的人提出离职;进厂的青年人不愿意从事技能工作等等。在目前人才竞争日趋激烈特别是机械制造高级技能人才紧缺的背景下,员工职 业发展 管理问题已经严 重 制约了Z公司的发展。一、员工职业发展通道体系问题 分析(一)单一的管理阶梯模式第一,Z公司中管理岗位与技术 岗位混为 一谈,技术 岗位员工表现好就往其完全陌生 的管理岗位晋升。企业中“官本位”思想顽固,只有当了领导才被认为成功,造成许多优秀技术人员 不愿意搞技术而愿当管理人员,职务晋升成了他们获得荣耀的最好方式。这严重抑制了技术人 员 的专业发展,一些技术员工愿望不能满足时便离职而去。第二,技能人才发展通道堵塞。技能人才水平再高,也只能担任班组长,导致企业 内部技能人才与其他人才之间地位差别较大,收入悬殊,除非转入管理或技术岗位。因此青年人 不愿意从事技能工作,在岗技能人才的学习热情不高。另外,由于原来的职称评审办法是按照 国家有关规定执行,对于Z公司的许多汽车行业专有工种,劳动部门多年来没有组织相关技能鉴定。全公司有技能等级证书的技能操作岗位员 工不到员 工 总量的2 0%,大部分技工不能得到专业技术晋升。解决这些问题,必须根据公司的实际情况,设计科学、高效的多元化职业发展通道,通过晋升渠道的多元化设计,及时对各职系 员工 的成长进行认定,对提升层次实施资格鉴定并给予相应的薪酬、级别待遇,同时指明下一步的努力方向。二)员 工职业发 展论资排辈Z公司以工龄、学历等资历因素作为员工职业发展晋升的主要依据,一旦级别、职务上去了就是终身制,青年人只有等老同志退休让出职位才有晋中国终Hl人.褚沐州长N A案例研究中国人力资源开发0208年1 1月号总第2 21期升的机会。这不仅挫伤了员 工的积极性,也助长了论资排辈、不求上进的惰性思想。解决方法是把员工表现、工作业绩作为评价的最重要的依据。“是骡子是马拉 出来溜溜”是最为公正、实用 的办法,能够堵住各种“门子”和“关 系”,避免员工有意无意地勾心斗角。设计员工职业发展通道时要构建以业绩为导向 的、符合企业实际 的人才专有评价标准,同时调整绩效考核制度来确保各种考核结果的公平和公正。(三)职位 薪水固定 化与 薪 酬体系僵化Z公司经营多年仍沿袭刻板的职务工资制度,员工按职称、工作岗位 拿固定工资,做多做少、做好做坏没有太大差别,“在其位”而不“谋其政”,不思进取、无所作为的员工大有人在。由于管理职位越到高层越有限,大多数人 无 法通过职务晋升谋求收入提高,有能力的人若晋升无望就会选择离开。解决方法是实行宽带薪酬体系。即在拉大同等级员工薪酬水平的 同 时,缩小不同等级员工 之间的薪酬差异:如果干的好,员 工甚至可以拿到与职称或者是职务 高几个等级的 员工相同 的薪酬;相反,如果干 的不好,可 能拿全公司的最低工资。这一薪酬体系对专业技术、技能人 员 以及不大适合职务晋升的 员工 更有激励效果。对他们来说,与其丢掉专业技术,转行去争抢管理职位,倒还不如在最适合自己的岗位上体现价值。他们虽然不能通过职称或职务来体现自己的价值,却可以通过业绩和收入来获得尊敬。助四大类,并按高层、中层和基础层 设计相应的职位发展通道(见表1)。表1员 工职业发展通道体系表(全系列设置)层层级类别别管理类类专业技术类类技能 作业类类辅助 作业类类高高层层总经理理理理理副副副总经理理总工程师师总技师师师中中层层部长长主任工程师师主任技师师师经经经理理高级工程师师高级技师师师基基础 层层主管管工程师师技师师师高高高级文员员助理工程师师高级工工工文文文员员技术 员员中级工工熟练工工初初初初初 级工工普通工工二、员工多元化职业发展通道体系设计为了实现建设公司高级管理人才、高级技术人才和高级技能人才“三高”人才队伍的目标,不仅需要保障“三高”人 才在各 自专业领域内的晋升成长通道,还要确保其能够得到相应的待遇。为此,本研究进行了多元化职业发展通道设计和与之相关 的宽带式薪酬设计,并收到了预期效果。(一)多元化职业发展 通道 设计首先进行岗位分析。公司原有的岗位管理比较规范,各部门职责和各岗位职责、权限和任职要求也比较清晰,在此基础上研究小组根据公司的发展变化进行了修订和完善。然后根据岗位分析的结果将全公司3 7 2个 岗位划分成管理、技术、技能和辅为了保证专业技术系列和技能系列对高级人才的吸引力,设计 中采用了将国家专业技术职称、技能等级序列向高等级延伸的 方案。原国家人事部的职称评聘规定中有5级,如工程系列 分别为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和教授级高级工程师,研究小组在此基础上增设了总 工程师职称,总工程师相当于公司副总经理的级别,其待遇设计也相当于副总经理。同样,原国家劳动和社会保障部对技能操作类岗位也有相应的技能等级评定制度,分别为初级工、中级工、高级工、技师和高级技 师,研究小组在此基础上增设了主任技师、总技师,其 中总技师级别相 当于公司副总 经理,其待遇设计也相当于副总经理。(二)员 工晋升程序 与晋升标准设计1.晋 升程序设 计为了给大多数员工提供晋升机会,同 时体现对核心 人 员 的激励,研究小 组 设计了基础层绝大部分职称“评聘”一体化,而中高层职称“评”、“聘”分开的晋升程序:所有在管理或技术 岗位上工作的 员工,试用期满即可获得员级职称并聘用;高级文员、助理工程师、高级工 及 以下职务职称级别完全按照晋升标准,达到一定的考核积分,在获得相应职称资格的同时就可以得到公 司 的聘用;而中高级职称的“评”、“聘”是 分开的,即获得相应的职称资格可以不聘,但要聘用 必须拥 有相应的职称资格(主管、工程 师与技 师也参照执行);员 工参加社会上 的职 称考评获得相应中高级职称资格,但考核积分未达到规定分数的不能聘用;同样,考核积分达到晋升标准相应的分数,但未获得相应的职称资格的同样不能聘用(公司认定的特定专业、燕篡蘸HINA中国人力资源开发2080年1 1月号总第221期案例研究工种除外)。2.晋升标 准设计研究小组设计了以业绩为导 向的绩效 考核结果积分制度。员工在每半年一次的绩效考核 中,每获得一次“优秀(A)”积6分、“良好旧)”积4分、“合格(C)”积2分、“需改进(O)”积0分、“差()E”扣2分,将考核累计积分作为晋升标准(以专业技术人 员晋升标准为例,见表2)。技能操作类岗位等级表2专业技术人员晋升标准 确定表等等级级晋升标准准备注注总总师级级遵照Z公司高级人才管理条例执行行对特别优优秀秀秀秀秀秀秀秀秀秀秀 人员,主主任级级级可按 单位位实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实实际需求求高高级技术职称称聘任 中级技术职 称 后,在从事本专业工作期间取取予以破格格得得得高级技术职称,且考核积分满3 6分分评定。中中级技术职称称聘任助理级技术职称后,在从事本专业 工作期间取取取得得得中级技术资格,且考核积分满2 4分分分助助理级技术职称称聘任 员级技术职 称 后,在从事本 专业 工作期间考核核核积积积分满24分分分员员级技术职称称技术岗位上工作的员工,试用期满即可聘用为员级级级技技技术 职 称称称的聘任和专业技术人 员办法基本相同。晋升的结果将直接与后面设计的宽带式薪酬的级别区间对应,职务越高对应的薪酬区间也越高,总师级的薪酬区间与公司副总 的相当。该方案设计能让每个员工都有机会获得晋升。表现优秀的 员工晋升快一点,表现较差的员 工晋升慢一点,但仍有晋升机会,这样不仅使每个员 工都得到激励,而且淡化了内部过度竞争产 生 的矛 盾,保障了部门凝聚力。(三)宽带 薪酬体系设计员工职业发展必然要求薪酬相应增加,否则晋升将仅有象征意义,其激励作用将大打折扣。这要求企业进行相应 的薪酬改革,形成有效的工资晋升制度,建设 以员工职业发展为基础的宽带式薪酬体系。研究小组在原有的职务工资制度基础上 设计了新的工资结构,包括以下五部分:基本工资、工龄工资、岗位工资、技能工资和效益工资。基本工资和工龄工资之和 占工资总额的3 0%左右,以保证员工 的基本生活;岗位工资实行一岗一薪、岗变薪变原则。宽带式薪酬主要体现在技能工资和效益工资的设计上:技能工资设置共2 5级,辅助操作类和技能操作类技能工资等级设置如图1所示,专业技术类技能工资等级设置如图2所示,管理类与专业技术类技能工资设置基本相同,能够按序列相互比对(总经理级别为17一2 5级)。技能工资的晋升以员 工绩效考核结果为依据,员工在所聘任职称、技能等级或担任职务期间的绩效考核积分每满1 2分(例如在一年半中的三次考核均为良好),技能工资晋升1级;技能工资晋升至所聘用职称相应区间的最高级时不再晋升。效益工资以薪点制的方式发放,岗级和技能级的平均值做为个人 的薪点,因此技能工资晋升,效益工资也同时晋升。三、职业发展通道体系的有效实施职业发展通道制度的变革以及相关绩效考核、总技师巧一2 3级尉 暴嘿冼拌技师8一1 4级职称等级高级工6一1 0中级工4一8初级工3一7辅助岗位1一7级技能工资级别图1辅助操作 类岗位和技 能 操作类 岗位技 能 工资等级显髦霸黑斋竺职称等级而黔黔助理级6一1 0员级4一8级技能工资级别图2专业技术类 岗位技能 工资等 级(管理 类按序 列 相对应)篡撬靡HN I A案例研究中国人力资源开发2 80 0年1 1月号总第2 21期薪酬制度等配套政策的出台,必然触及每位员工 的固有思想观念和切身利益,在实施过程中不可避免地发生各种矛盾和冲突。为推动变革,结合Z公司 的相关实践,我们认为应注意以下问题。(一)有计划有步骤 地推 行和完 善从管理者到 员工,都有一个对新事物逐步认识的过程,职业发展通道的重新划分、员 工晋升的累计分数标准、各序列薪酬等级的设置也有一个从不完善到逐步完善的过程。必须采取循 序渐进的方式,根据员工 的认可程度,有计划、有步骤地进行,否则会引起很大反弹,各级管理者和员工 的反感情绪会使变革最终失败。(二)争取高层领导的 支持 和推 动职业发展体系 的变革涉及到薪酬、绩效管理制度以及公司所有部门人 员,应引起企业高层领导的充分重视,尤其是最高层的 支持和鼓励,否则,一切工作都可能白费。只有高层领导亲自投身于变革,成为积极的倡导者和推动者,才能在企业内部营造变革的氛围,富有成效地推进各项工作。(三)注重 全员参与首先,基本方案设计完成后需要全员参与。为此,整个职业发展通道体系不能一次到位,特别是晋升累计分数标准、各序列薪酬等级的设置不能一开始就全面推出,要让广大 管理人 员和工作人 员有足够的时间和机会畅所欲言,再有针对性地对细微之处乃至总体设计思路进行改进。这样做可以让受这一体系影响的 员工都参与进来,保证职业发展通道体系设计的适用性。其次,要不断进行培训,强化公司全体人 员对新职业发展通道体系的认识。通过召升研讨会等方式,进行职业发展的知识和制度的培训,特别要重视提升中高层经理人员 的绩效考核技巧和能力,以保