人才盘点的方法论与最佳实践

人才盘点的方法论与最佳实践2021.11.26目录Contents1WHY-为何盘？-人才盘点与人才战略2HOW-怎么盘？-流程与方法论3WHAT-盘什么？-内容与工具4人才盘点的结果应用和注意事项01WHY-为何盘？人才盘点与人才战略5人才培养体系全景图人才识别Talent Identification人才战略Talent Strategy人才发展Talent DevelopmentTalent Acquisition人才获取Talent Assessment Centre人才测评中心Talent Development Program人才发展项目Competency Development Centre能力发展中心人才标准与胜任力素质模型Talent Criteria and Competency Model组织能力与企业文化Organization Capacity and Corporate CultureBusiness Needs业务驱动Business Growth业务发展6人才盘点与人才战略塑造企业文化价值观建立岗位任职资格体系构建胜任力素质模型人才测评（评价中心）人才盘点会议各层级人才发展项目打通职业发展通道7人才培养体系全景图某集团公司人才培养全景图8人才标准：胜任力与任职资格薪酬管理体系人才招聘配置人才培养发展绩效管理体系组织效能与员工绩效提升战略目标达成支撑战略目标达成的组织核心能力核心岗位的胜任力模型与任职资格体系任职资格招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工胜任能力报酬怎样回报9胜任力与任职资格任职资格胜任力冰山之上冰山之下基本资格知识技能能力（能不能）个性（合不合）动机（愿不愿）10胜任力建模四种方法卡片分类法焦点小组和问卷调查战略重点工作分解关键事件访谈基于现有公司政策、章程和流程：分析公司内部价值创造流程，明确重点工作对标通用能力要求，完善能力行为描述邀请管理者和关键人才，组成焦点小组，讨论业务关键成功要素抽取合适的样本人群，组织问卷调查，收集关于工作所需知识和技能的信息通过对高管和关键人才的访谈，识别：对业绩和绩效有决定性作用的关键事件关键事件中，区分普通绩效和高绩效员工的关键行为基于前期分析调研，形成能力行为描述引导决策者通过卡片分类和排序的方法，选出最符合要求的行为11胜任力模型构建（案例）胜任力工作坊实践操刀对标分析某集团胜任力模型构建12胜任力模型构建（案例）某集团公司高管层胜任力素质模型及行为解读、行为等级（全）13人才评估体系人才评估三维度人才评估三维度能不能了解领导力、通用管理技能、管理经验了解专业技术能力、专业/项目经验了解学习潜力、分析判断人际沟通、创新思维等基本潜能组织文化价值观的匹配度了解性格、管理风格等了解价值观和动力适配性了解候选人的意愿和背景情况合不合愿不愿线上测评线上测评（心理测验、性格测试、领（心理测验、性格测试、领导力测评、访谈等）导力测评、访谈等）线上线上+线下线下（价值观行为模式匹配、性（价值观行为模式匹配、性格测评、评价中心等）格测评、评价中心等）线上线上+线下线下（胜任力素质模型匹配、评（胜任力素质模型匹配、评价中心、访谈等）价中心、访谈等）14人才评估体系（案例）0101020203030404认知&专业技能认知题本库的收集优化专业技能专家题库价值观（Band8及以上）题本开发驱动力线上题本的转化胜任力素质小组讨论情景模拟公文筐/案例分析BEI面谈/竞合游戏性格测试DISC 大五性格价值观&驱动力类别能力案例分析公文筐情景模拟BEI线下测评爱康集团*层级内部竞聘测评指标矩阵表财务敏感追求结果测评指标重点推荐此活动评鉴特定领导力不建议使用此活动评鉴特定领导力优化工作流程有效沟通建立信任管理复杂情况商业头脑洞察力：创造长期价值执行力：完成短期目标影响力：实现和谐共赢指标&工具矩阵表确定评鉴维度15人才评估体系（案例）结构化行为面试公文筐、案例分析商业竞合游戏、角色扮演、无领导小组讨论、商业画布晋升笔试、专业答辩认知、性格、驱动力、能力测评确定评鉴工具02HOW-怎么盘？流程与方法论17人才盘点流程（广义）4D人才盘点建立人才标准人才评估人才盘点会议设计人才发展方式继任者计划/个人发展计划IDP人才发展具体实施评估发展效果18人才盘点流程（狭义）人才盘点会议组织现状/需求分析会前沟通资料准备人员分工被盘点人员测评介绍盘点流程开始盘点盘点结果校准制定盘点之后的行动计划交付人才盘点报告人才盘点结果应用跟踪实施效果19盘点的时机（什么时候盘）企业快速发展阶段大量招募外部人才企业人才供给、分布不均企业战略转型期关键人才流失严重20盘点会议前做什么组织现状分析人员分工会前沟通资料准备01040203 盘点会议PPT 盘点人员完成评价 可视化九宫格 盘点记录表 主持人 参与人员 记录员 观察者 高层 利益相关方21盘点会议中做什么直接上级直接上级主持人主持人2.上一年行动计划执行情况5.讨论整个团队1.开场6.总结行动计划 已完成的 未完成的 经验和问题 高层名单 后备名单 团队培训需求主持人主持人记录员记录员 目标 时间安排 原则 参与人员 总结 行动计划3.介绍组织架构4.讨论单个人才 当前的组织架构 未来可能的组织架构 关键岗位 能力要求 能力、业绩 潜力 职业发展 离职风险22盘点会议中-角色分工直接上级直接上级全面介绍下属、部分隔级下属提供行为事例提供并优化发展建议主持人主持人引导讨论隔级上级隔级上级了解隔级下属的关键信息了解再隔级下级的关键员工了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决分歧斜线上级斜线上级提供信息了解其他团队的人才笔记员笔记员记录讨论中的关键信息总结陈述03WHAT-盘什么？内容与工具24盘点的内容（盘什么）业务战略分析需求：我们需要什么样的人业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容核心岗位、关键能力、能力转变人才盘点供给：我们拥有什么样的人组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况人才的的数量、质量；成熟度、潜力差距分析能力人才发展计划25盘点会议中-校准的技术参与人：总经理、HRD盘点对象：A级部门经理01参与人：总经理、HRD、A级管理者、A级HRBP盘点对象：B级管理者02参与人：A级管理者、A级HRBP、B级管理者盘点对象：C级员工0326盘点会议中-校准的技术1、讨论单个人才由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况，斜线上级提供补充信息，对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略做出决议。每个人都要被充分地讨论，这是花费时间最多的环节，每个人在30-60分钟不等。这取决于参与者对被盘点人的争议大小及被盘点人的关键程度，一般时间花在对其优劣势的分析和发展策略的讨论上。争议比较大时，可能会拖延时间，通常会顺延到晚上。27人才培养体系全景图Individual Profile28候选人A姓名：李阳性别：男年龄：45婚姻：已婚一子当前岗位：B公司运营总监目标岗位：总经理入职日期：2011.1离职风险：中离职影响：高可能离职原因：职业发展工作履历：2011-2013 任质量主管2013-2016 任生产经理2016至今任运营总监个人情况分析：对公司熟悉，管过生产质量运营，熟悉产品工艺流程，带过500人团队，做事严谨认真，但偏保守，对公司很多扩张战略不太认同，认为应该精耕细作，做好现在规模的精益生产。绩效结果20152+20162+20172+潜力结果心智4人际3结果5变革229候选人B姓名：刘云性别：女年龄：38婚姻：未婚未育当前岗位：C公司销售总监目标岗位：总经理入职日期：2015.7离职风险：高离职影响：高可能离职原因：职业发展、个人问题工作履历：2015-2016 任销售经理2016-2017 任区域销售经理2017至今任销售总监个人情况分析：性格开朗，社交能力强，销售业绩突出，团队管理能力强，2017年成功带领团队打入海外市场，但运营管理经理较弱，对成本管控没有概念，一度因销售成本过高遭总裁过问。绩效结果2015220162+20171潜力结果心智3人际5结果5变革430盘点会议中-校准的技术2、团队讨论综合比较多个盘点人，确定其在九宫格中的位置，定下高潜名单、继任名单。由于预分析环节已把被盘点人在九宫格中进行了预放置，因此在校准会进行横向对比，根据格子的比例要求集体讨论，对某些人的位置做微调，通常调整幅度在“左或右一个格子”。由于涉及到确定后续重点资源投入的人员名单，因此会比“个人讨论”更激烈。建议采用以下方法：事实PK：基于九宫格的界定，围绕“业绩-能力-潜力”指标来探讨，以事实支撑。树标杆：先找到一个大家都比较熟悉的被盘点人来讨论，确定其位置，作为标杆，将其他人与其进行比较，放入相应位置。31人才盘点（案例）32人才盘点（案例）33人才盘点原则和方法论两个原则和一个方法论：优劣势提取的“三三”数量原则：无论被盘点人多么优秀，只抽取最关键的三项优势及三项劣势。优劣势提取的“深度剖析”原则：基于日常表现，深度剖析问题原因而非能力结果。发展策略的“三阶段发展”方法论：将一个人在新岗位上的发展分为三个阶段：适应期、提升期、转型期。三个阶段的发展任务分别设定为快速适应新的岗位、提升绩效至稳定、为下一个职业目标做准备。在此方法论框架下，每个人都处在“挑战”和“最近发展”的状态下，只要给予适当的工作任务和发展策略，都可帮助其处于“兴奋”和“持续发展”的状态。34人才盘点的工具人才盘点工具组织诊断组织架构图战略分析（SWOT、BSC等）人才测评性格测试360评估评价中心人才发展702010学习法则学习地图人才盘点关键岗位识别矩阵图潜力评价（学习敏锐度）九宫格35人才盘点核心工具潜力评价PotentialEvaluation九宫格9-Box tool个人发展计划表IDP Profile关键岗位识别矩阵图Key PositionMatrix702010学习法则Learning principle36工具一：识别关键岗位（关键岗位识别矩阵图）对业务结果的影响程度对业务结果的影响程度关键问题：关键问题：该岗位是否会对未来业绩带来重大影响？该岗位是否要求跨组织范围开展工作？该岗位是否要求为组织做战略开发或创造成长机会？该岗位是否要求与外部关键客户和关键利益相关方建立联系？该岗位是否在实现公司承诺和完成组织优先事项上发挥关键作用？该岗位是否能够在实现部门的运营和战略目标上发挥重要影响力？该岗位是否对实现未来组织能力发挥重大作用？决定性测评标准：决定性测评标准：如果在该岗位的员工不胜任或离职，是否会对公司业务造成重大影响及严重后果？被替代的难易程度被替代的难易程度关键问题：关键问题：该岗位是否要求具备特殊的知识深度？该岗位要求的专业技能和经验是否在公司或外界严重稀缺导致难以被替代？该岗位是否要求对企业知识高度转化，以确保部门绩效的持续稳定发展？如果该岗位长期空缺，是否会对部门带来严重影响？决定性测评标准：决定性测评标准：该岗位是否要求员工掌握广泛的技能方能胜任？对业务结果的影响程度高关键岗位低低高被替代的难易程度37工具一：识别关键岗位（识别关键岗位的四种方法）关键岗位的空缺必然给组织造成重大影响。在合适人才找到之前，很多重大活动被迫搁置，代价高昂。观察法观察法列出组织架构表，提问：1.这个部门对组织整体有何贡献？2.如果该部门领导空缺，是否还能有效运作？对高管提问，请他们列出心目中最重要的岗位，以及为什么这些岗位如此重要。组织架构法组织架构法探询法探询法过去组织是否经历过因为某个岗位突然空缺而陷入混乱？这些关键岗位的空缺对工作带来了怎样的冲击？历史回归法历史回归法38工具二：识别潜力（学习敏锐度）39工具二：识别潜力（学习敏锐度）永不满足 排除万难 引入新的观点 热衷于创意 领导变革 视野广泛 独辟蹊径，解决困难 从容面对复杂模糊的环境 向他人清晰解读思考内容 对错误好奇 政治敏锐度 卓越沟通者/冲突管理者 自我觉察/自我提高 善于组织 高能动力 克服苦难，打造高绩效团队 激发他