管理培训班-下午-3.构建精益绩效提升数据效用-王志刚

构建精益绩效构建精益绩效提升数据效用提升数据效用上海蓬海涞讯数据技术有限公司2016年12月3日RBRVS和DRGs在绩效管理中的应用战略财务管理信息建设质量控制绩效管理医医教教研研医院医院管理管理体系体系的的思考思考1.基本原理基本原理一个导向一个导向两两个环个环节节三类目标三类目标四条路径四条路径五项原则五项原则3.数据利用数据利用收入数收入数据据效率数效率数据据成本数成本数据据检查数据检查数据提纲提纲2.精益绩精益绩效效整体架整体架构构核心公核心公式式分类评分类评价价工具运用工具运用一个目标一个目标 通过绩效管理实现发展目标通过绩效管理实现发展目标学科建设学科建设客服管理客服管理人力资源人力资源科、教、研管理科、教、研管理财务管理财务管理质量管理质量管理资、材管理资、材管理信息化建设信息化建设绩效绩效管理管理战略目标战略目标战略成果战略成果所有者员工顾客绩效管理制度改绩效管理制度改革将推动一系列革将推动一系列核心制度的变革核心制度的变革，不仅是推进医院不仅是推进医院精细化管理的重精细化管理的重要契机要契机,也是各也是各职能职能部门和科主部门和科主任的管理抓手任的管理抓手。理论严谨方法科学量化决策符合常识两个环节两个环节 评价和激励是绩效的两个环节评价和激励是绩效的两个环节评价评价解决评价内容解决评价内容和标准问题和标准问题激励激励战略目标战略目标预期预期比比关键成功关键成功因素因素标杆比标杆比日常工日常工作作纵纵向向比比经济经济激励激励发展激励发展激励精神激励精神激励激励对象和如激励对象和如何激励的问题何激励的问题经济核算重激励轻评价，对医院长期发展不利将评价和激励有机融合，替代经济核算手段三类目标三类目标 绩效管理三类关键目标体系绩效管理三类关键目标体系抓潜力调结构提效率更更高的单位资源产出高的单位资源产出率（物力、人力）率（物力、人力）国家指南：同级医院7.3天平均住院日国内标杆：6.13天平均住院日财务结构和业务财务结构和业务(病种病种)结构结构业务结构指标是手术率的提高业务结构指标是手术率的提高国家指南：手术率超过50%国内标杆：综合医院手术率超过90%*获得绝对竞争优势是CMI值高出对手20%好医院好医院的三个的三个维度维度1、人才梯队2、科研、教学能力（规培）3、品牌和口碑(质量、学科声誉）四条路线四条路线把握四条评价主线把握四条评价主线利用RBRVS的WORK RVU值替代项目价格公允评价医务人员劳动强度、复杂程度、技术风险因素。新技术上浮出15-30%工作定量评价 利用综合目标日常考核结果引导各部门关注关键效率、效益、质量、科研等指标关键指标导向 提供二次分配指导意见和配套工作量软件“分配到科，考核到人”，完善院科两级分配，为科负责人提供管理手段单独制定科主任、护士长绩效分配方案个人分配体现医院导向二次分配指导 新方案中先计算工作绩效总量再扣除成本强化成本意识，提高重点成本管控效率强化成本控制核心思路以工作量为核算基础，以强化成本控制为手段，使用关键指标作为导向，建立符合医院发展阶段和医改要求的综合绩效改革评价与分配方案。1、考虑医院发展阶段考虑医院发展阶段2、面对医保支付政策面对医保支付政策3、适应适应医医改要求改要求4、总量总量控制，增量调整控制，增量调整1、效率效益提高效率效益提高2、病种持续优化病种持续优化3、收入结构改善收入结构改善4、诊疗手段创新诊疗手段创新5、成本严格管控成本严格管控6、学科快速发展学科快速发展规则公平规则公平1、评价尺度一致，评价尺度一致，RBRVS为基础，为基础，DRGs或或PCCL作为辅助，作为辅助，可以客观评价专科和学科成长性可以客观评价专科和学科成长性2、相同科系核算规则一致，医护分开评价和相同科系核算规则一致，医护分开评价和考核考核，护理单元按风险分等分级护理单元按风险分等分级A、合规合规性性A、导向性导向性B、合规性合规性D、适应性适应性C、公平性公平性五项原则五项原则方案设计的尺度方案设计的尺度E、特殊性特殊性1、国家深化医国家深化医改改要求要求国办发201538号国办发201626号2、其他相关要求其他相关要求国卫人发201594号3、医保支付约束、医保支付约束手术人手术人次次CMICMI出院人次出院人次X X手术率手术率理论门诊量理论门诊量X X平均入院率平均入院率就诊量就诊量X X市场占有率市场占有率常住常住(辐射辐射)人口人口X X就诊率就诊率金字塔模型金字塔模型医院医院门诊人数门诊人数(万人万人)出院人数出院人数(万万人人)入院率入院率(%)手术率手术率(%)JNI人民医院人民医院163.50 10.80 6.60 55.90 JY附院附院222.00 13.60 6.10 63.20 LC人民医院人民医院301.00 14.20 4.72 42.25 LC第二人民第二人民医院医院100.00 6.00 6.00 23.00*医院数据是2014年/2015年数据,来自于医院网站,其他数据为省卫计委年鉴数据。绩效改革如何影响医院的业绩绩效改革如何影响医院的业绩某地级市430万人口，某医院“开放床位1821张。2015年门诊疗人次1124591万，出院63136人次，手术14615台次”。门诊市场占用率?，入院率5.6%。医院战略目标劳动价值评价（强度、难度、质量）效率效用质量成本建立以医院战略目标为导向，以工作量、劳动复杂程度、工作质量评价为基础，统筹效率、效率、质量、成本质量、成本的绩效工资体系。体现“多劳多得多劳多得，优绩优酬优绩优酬”。劳动价值评价以RBRVS为基础，结合服务量因素。精益绩效精益绩效整体架构整体架构2009年到2016年，全国近300家医院完全采用了工作量评价方法，2000余家医院部分使用了工作量评价方法作为绩效考核的依据。以RBRVS作为医务人员绩效评价基础，1993年长庚医院首次使用。2010年中大肿瘤开始全面推行。2011年河南省人民医院全面应用绩效管理走对方向和节奏远比完美的细节重要方案的核心公式方案的核心公式医保政策调整策略：新农合定额和限额结算及按病种结算的出院人次分数与其他病人分数不一致，同时降低这类病人的协作分数医保支付政策变化针对调整CMI调整病种结构，应对分级诊疗精确量化，体现工作工作强强度、技术度、技术难度导难度导向向。可调整新技术、新业务激励力度工作绩效=（绩效总点数*点单价(参数)-实际负担成本）*关键业绩指标分执行点数+服务量服务量*人次系数(参数)*CMI+协作量协作量*协作系数(参数)效率和病种结构调整病区服务量测算示例：占床日数*1.1+手术人次*12.1或出院人次*10，CMI是DRGs-PPS的权重效率、质量、成本、教学、科研、客户满意度、指令性任务等固定资产折旧或使用费、房屋、水电、人力成本、计价材料、打包计价材料、不计价材料、办公用品平衡项目收入平衡项目收入体现内科医生体现内科医生工作强度工作强度点单价=（历史奖金*增幅+历史成本）/历史绩效总点数体现总量控制体现总量控制医师工作量服务量结果研判执行项目医生工作量医生工作量评价方法评价方法HIS中除药品、材料以外归属于医生执行医生执行的收费项目将收费项目价格用RBRVS点数替代HIS中除药品、材料以外归属于医生开单医生开单的收费项目将价格用RBRVS点数替代，并按科系科系统一乘以系数各类服务人次或数量占床日数和出科人次或手术人次实施焦点：1、临床科室内部的医技班组处理（如果有）2、人次和口径问题3、医护项目划分问题护理工作量护理工作量评价评价方法示意图方法示意图建模建模计算计算护理工作量护理协作项目护理执行项目没有相关规定只需护理人员完成按医院或行业习惯划分护理服务量出院人次+占床日数服务人次护理工作量对应的对应的医生医生执执行和检行和检验项验项目目协作系数人员分人员分层层层级系层级系数数工作负荷工作负荷系数系数一级科室一级科室二级科室二级科室三级科室三级科室四级科室四级科室五级科室五级科室N00a0N0*0*a0*0.68N0*0*a0*0.85N0*0*a0*1.00N0*0*a0*1.15N0*0*a0*1.30N11a1N1*1*a1*0.68N1*1*a1*0.85N1*1*a1*1.00N1*1*a1*1.15N1*1*a1*1.30N22a2N2*2*a2*0.68N2*2*a2*0.85N2*2*a2*1.00N2*2*a2*1.15N2*2*a2*1.30N33a3N3*3*a3*0.68N3*3*a3*0.85N3*3*a3*1.00N3*3*a3*1.15N3*3*a3*1.30N44a4N4*4*a4*0.68N4*4*a4*0.85N4*4*a4*1.00N4*4*a4*1.15N4*4*a4*1.300.680.851.001.151.301级2级3级4级5级护理科室等级系数护理科室等级系数()01234N0护理人员层级系数护理人员层级系数()N1N2N3N4实际负荷（实际床位使用率）/定岗负荷（定岗床位使用率）工作负荷系数工作负荷系数(a1)参中国医疗管理科学第4期16页护理岗位绩效评价的两级三因素法护理岗位绩效评价的两级三因素法1、计价材料政策与新技术开展2、设备使用费平衡内部设备调剂、科研经费采购设备3、利用人力成本作为杠杆，为控制编制服务，例某科室，现有床位40张，护理人员15名。理论上合理编制护士为17名则人力成本分类定额计算方式为：A、确定定额人数 15*0.5+17*0.5=16B、人数小于等于定额人数之内的，每人成本系数为1，如1000*1人数介于定额人数和定编人数之间，每人成本系数1.3，如1000*1.3人数大于定编人数的，1000*24、关于时间驱动的作业成本方法（TDABC）的使用手术室使用计时成本的方法与问题5、关于空间分配和房屋成本问题6、工作量绩效与材料属性的问题工作量绩效与材料属性的问题成本成本管理管理成成本本核核算算成成本本控控制制直接直接成本成本间接间接成本成本直直接接固固定定成成本本直接直接变动变动成本成本成本控制深化应用成本控制深化应用作为作为经济杠杆经济杠杆基本原则原有方案作为补丁补丁的单项奖，尽可能并轨到新方案中在新方案中设计单项激励，主要用于解决全局性效率瓶颈效率瓶颈问题防止单项绩效激励过度或不足示例分析医技单项奖手术相关单项奖新技术单项奖教学科研单项奖指令性任务单项奖体检中心单项奖单项奖励设置原则和方案单项奖励设置原则和方案思考：设置范围考核对象数据支持行为影响信息系统要求信息系统要求可应用可应用可优化可优化可深化可深化HIS+会计软件会计软件 分组器分组器/DRGs 质控系统质控系统 院感系统院感系统 集成平台集成平台 ERP/H-ERP 执行科室清晰执行科室清晰 收费项目代码收费项目代码唯一唯一 打包收费可打包收费可拆解拆解 材料三种收费材料三种收费属性清晰属性清晰 跨科室执行人跨科室执行人记录到个人记录到个人 执行时间结束时执行时间结束时间有记录间有记录 患者基础信息患者基础信息 患者客观数据可患者客观数据可提取提取 PACS/RIS LIS/EMR 成本核算成本核算/材料材料管理管理手麻系统手麻系统 病案统计病案统计RBRVS应用DRGs应用 病种结构调整病种结构调整 质量效益管理质量效益管理 风险控制管理风险控制管理 绩效自动反馈机绩效自动反馈机制制收入数据数据利数据利用用数据分类数据分类1.收入数据2.效率数据3.成本数据4.检查数据利用示例利用示例1.1 技术类诊查收费作为评价依据-跨科室执行项目归属1.2 按门诊每小时的诊间收入数据分析门诊专家排班合理性2.2 平均住院日-预约时间检查结果回报时间2.3 手术室利用率-医生手术时间-换台时间-接台时间3.2 利用综合数据，确定人力成本水平超声科报告录入员3.3 诊间成本-机时成本-资源配置优化4.1 检查覆盖率-阳性率-用于评价病人的复杂程度科室人员绩效构成要素科室人员绩效构成要素年职和职年职和职务务年资年资职称职称职务职务工作量工作量=60%=60%手术手术管床管床诊断诊断.科内考