钢材公司绩效诊断与改进分析

泓域/钢材公司绩效诊断与改进分析 钢材公司 绩效诊断与改进分析 xxx集团有限公司 目录 一、 产业环境分析 2 二、 行业壁垒 3 三、 必要性分析 5 四、 绩效评价结果的具体应用 6 五、 绩效评价结果的应用原则 9 六、 绩效改进 10 七、 绩效诊断的含义 12 八、 公司简介 12 九、 法人治理 13 十、 SWOT分析 25 十一、 项目风险分析 33 项目风险对策 36 （一）加强项目建设及运营管理 36 本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。 36 一、 产业环境分析 山东省，中国华东地区的一个沿海省份，简称鲁，省会济南。位于中国东部沿海北纬34°22.9′-38°24.01′，东经114°47.5′-122°42.3′之间，自北而南与河北、河南、安徽、江苏4省接壤。山东中部山地突起，西南、西北低洼平坦，东部缓丘起伏，地形以山地丘陵为主，东部是山东半岛，西部及北部属华北平原，中南部为山地丘陵，形成以山地丘陵为骨架，平原盆地交错环列其间的地貌，类型包括山地、丘陵、台地、盆地、平原、湖泊等多种类型；地跨淮河、黄河、海河、小清河和胶东五大水系；属暖温带季风气候。截至2019年9月，山东省辖16个地级市，共57个市辖区、27个县级市、53个县，合计137个县级行政区。664个街道、1092个镇、68个乡，合计1824个乡级行政区。截至2019年末，山东省常住人口10070.21万人，地区生产总值71067.5亿元，人均生产总值70653元。 二、 行业壁垒 1、资质壁垒 无缝钢管属于压力管道元件范畴，必须取得国家质量监督检验检疫总局或其授权的省级质量技术监督行政部门颁发的特种设备制造许可证（压力管道元件）才能生产和销售，生产厂家必须在质量保证体系、生产场地、生产设备、检验设备、人员资质等方面达到较高的水准，才能符合获颁特种设备制造许可证（压力管道元件）的条件。 2、技术壁垒 近年来，随着下游配套设备的技术规格不断提高，与之配套的无缝钢管质量要求也不断提高，且该类产品的生产需要专业设备和工艺技术，不同品类的钢管又因产品指标、参数等不同，增加了技术突破和生产工艺优化的复杂性。上述技术的形成需要经过长期的研究和实践，各生产企业均对其生产技术采取高度保密的措施，甚至通过申请各种专利进行知识产权保护。 3、市场壁垒 对于钢管销售企业，构建完善的市场营销网络和积累丰富的客户资源需要花费较长的时间。部分客户会将生产厂家的企业规模、生产设备、检测手段、质量控制等作为选择供应商的重要指标，这为新进入的企业争夺客户资源设置了障碍。此外，大型客户会对供应商实施严格的筛选程序，从企业规模、信用情况、生产能力、产品质量、售后服务稳定性等多角度对供应商资质进行综合评定，只有通过考核且长期符合认定条件的企业才能获得合格供应商资格。通常，客户为了保持其工程质量的稳定，一般不轻易更换供应商，进一步提高了市场的准入门槛。此外，大型企业客户除设立合格供应商资格认定制度外，还会对供应商的相关产品以前的安全使用业绩进行考核，通常不会选择无使用记录的产品，这对新成立的无缝钢管制造企业设立了较高的准入门槛。 4、资金壁垒 无缝钢管属于资本密集型行业。一方面，圆钢、钢管管坯等原材料在产品成本中占比较大，公司需投入大量的资金用于采购原材料以满足生产要求；另一方面，无缝钢管行业的下游客户主要以大型企业或设备制造商为主，自身信用情况良好且要求上游企业给予一定的信用周期。因此，无缝钢管行业对业内公司资金要求较高，在生产经营过程中对流动资金的占用量较大。 5、人才壁垒 无缝钢管行业经过多年来的发展，随着新材料、新技术、新工艺、新产品的不断出现以及下游行业对无缝钢管技术与性能要求的不断提高，在其能够满足越来越多的各类工业领域应用需求的同时，行业对专业技术人员的需求已愈发明显，以保障企业技术水平的先进度和产品质量的可靠度，一个新进入的企业要在短时期内获得足够的先进制管技术及招聘足够的技术人才较为困难。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 绩效评价结果的具体应用 1、用于员工薪酬奖金的分配及调整 绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。 2、用于员工的招募与甄选 绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。 3、用于职务的晋升调配 员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。 4、用于员工培训与开发决策 员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。 5、用于员工个人发展计划的制订 个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。 五、 绩效评价结果的应用原则 1、以人为本，促进员工发展的原则 绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。 2、员工成长与组织发展相结合的原则 组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。 3、统筹兼顾，综合应用的原则 员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。 六、 绩效改进 绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现 （一）绩效改进计划地制订 绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤： 1、确定绩效改进要点 通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方，由于员工绩效204！需要改进的地方往往比较多，需要找出主要的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的时间、精力和成本因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及成本低的项目最先执行。 2、选择解决问题的途径和方法 确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观摩他人的做法.参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系氛围：在企业资源允许的条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。 七、 绩效诊断的含义 所谓绩效诊断（perfor