高绩效人力资源重点

人力资源考试重点一、概念Key point：资源、H R 及其特点、HRM及其职能、人事管理和现代人力资源管理、人力资本；（一）资源的概念：为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。P7（二）HR（Human Resource）人力资源：广义一智力正常的人。狭义一人在劳动中为创造某种价值而运用的体力和智力等的总和。P8H R 的特点：可再生性（有形磨损和无形磨损，自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发）；能 动 性（和其他的资源的本质区别，唯一能起到创造作用的因素：自我强化、选择职业、积极劳动）；高增值性（投资收益更大）；时 效 性（人生发展有阶段，职业经历亦有阶段）P8-P9（三）HRM（Human Resource Management）人力资源管理的定义：运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。P9HRM职能：获取、调 控（行为方向问题）、整 合（人力资源的从外到内问题）、报 偿（人力资源行为积极性问题）、开发（人力资源数量与质量的开发，人力资源规划、职业规划、培训等）P12（四）人事管理和现代人力资源管理相同：1、管理对象人 2、某些管理内容一一薪酬、编制、劳动安全等3、某些管理方法一一制度、纪律、奖惩、培训等从人事管理到人力资源管理，要做两个相应的调整：从 以“事”为中心到以“人 为中心一从行政辅助到战略效益（二者区别祥见P10表 1-1）（五）人力资本P46P48二、工作分析Key point：成果：职位说明书一工作说明和工作规范；工作分析的过程；工作分析的方法：观察法、问卷法、关键事件法、实践法、工作日志法、面谈法（一）工作分析概述成果：职位说明书工作说明和工作规范P76工作说明（工作描述）：一份提供有关某项工作的职责、权力等信息的文件。工作规范（工作要求）：一份提供有关某项工作任职者基本资格条件等信息的文件。工作说明书的基本内容：1、工作识别（工作名称+工作身份，工作身份一所属工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间）2、工作编号3、工作概要4、工作关系5、工作职责（工作活动内容、工作权限、工作结果）6、工作条件与工作环境（工作场所、工作环境、职 业 病、工作时间、工作均衡性）（二）工作分析的过程1、准备阶段（熟悉情况、建立联系、确定工作分析的样本）2、调查阶段3、分析阶段4、完成阶段P77（三）工作分析的方法P78、P791、观察法：（1）观察法指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。（2）用来收集强调人工技能的那些工作信息，像门卫、流水线上的作业工人。（3）观察法通常与面谈法结合使用。观察法的使用原则：被观察的员工的工作应相对稳定适用于大量标准化的、周期较短的工作，不适用于包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生的重要工作；不能只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几名，然后综合工作信息。同时注意要选择有代表性的样本；观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作；观察前要有详细的观察提纲，这样观察才能及时准确，如下表所示。2、问 卷 法（结构化问卷、开放式问卷）3、关健事件法：（1）由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例（2）将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）（3）命名和定义行为类别（4）根据对工作绩效的关健或重要程度，给各个行为类别打分怎样攥写关键事M（1）将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介 绍 等（2）避免非具体的描述，如采取适当行 动（3）这些行为必须能区分出好的和坏的绩效（4）确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者（5）在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果4、实践法5、工作日志法：又称工作写实法，是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。6、面 谈 法（个人访谈法；群体访谈法；主管人员访谈）：请员工讲述他们自己的工作目标、工作内容、工作的性质与范围及所负的责任等。三、HR规划Key point：人力资源规划的程序；H R 需求预测及其方法（判断法如自下而上估计法、德尔菲法；数学法如趋势估计法）；H R供给预测及其方法（人员损耗分析、Markov分 析 法、继任卡法）（一）人力资源规划的程序1.收集分析有关信息资料A 外 部 经 济 环 境（经济宏观经济和特定行业状况；科学技术发展；教育发展趋势；政府法律政策；劳动力市场变化；人口和社会发展的趋势）B 内 部（组织战略；现有人力资源状况；跳槽率和流动情况；职位说明书）2、预测人力资源需求（结构&数量）A 短期和长期B全部或部分岗位3、预测人力资源供给A内部供应（重点）B外部供应（侧重于关键人员）4、确定人员净需求（数量&结构）5、确定人力资源规划的目标（指导性）6、人力资源方案的制定（可操作性）7、对人力资源规划的审核和评估（二）H R 需求预测及其方法（判断法如自下而上估计法、德尔菲法；数学法如越势估计法）P1181.德尔菲法（Delphi technique）获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。有结构的专家预测法：（1）主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素（2）要求专家估计组织对人力资源的需求（3）主持人收集各专家提供的数据和资料，并加以整理，然后将结果反馈给各专家（4）专家修改各自的估计（5）重复此过程，直至达成一致（根据设置的一致性标准）2.自下而上预测法（Bottom-up）每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。3.数学方法：引入变量预测人员需求（三）H R供给预测及其方法（人员损耗分析、Markov分 析 法、继任卡法）P119P122建立组织内的H R 数据库技能清单：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统;人力资源信息系统（H R I S）:所有有关员工及岗位的信息。P 1 3 1（1）人员损耗分析人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升。流动率：一年内离开的人员数/每年员工的平均人数X 1 0 0%内部员工流动可能性矩阵在预测期间内（通常一年），某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性。（2）M a r k o v 分析法 P 1 2 0通过发现过去组织人事变动的规律，以推测组织在未来人员的供给情况。（3）继任卡法（四）HR外部供应预测：劳动力市场；人口发展趋势；科学技术的发展；政府政策法规；行业竞争情况；经济形势；（五）应对人员紧缺时采取的措施：1、修改招聘标准，增加某些岗位全面适应的要求；2、制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色；3、平时加强跨专业技术培训，提高员工应变能力；4、将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求；5、短缺情况不严重时可用加班，但要制定延长工时增加报酬的方式；6、将项目外包，寻求合作伙伴。（六）应对人员冗余时采取的措施：1、改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工；2、控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员；3、业务相对清淡时期，对员工进行针对性的业务培训，或减少员工的工作时间、适当降低工资水平，或采用多个员工分担一个或几个人的工作任务、减少员工的工作量、降低工资成本。四、招聘K e y p o i n t:招聘流程；招聘渠道内部招聘和外部招聘的对比分析；甄选方法：1.申请表与简历；2.笔试；3.心 理测试；4.面试；5.评价中心；6.体格检查；HRD和用人部门管理者职责招聘的内容H：吸引更多更好的候选人应聘空缺岗位：制定招聘计划、执行招聘计划。迪：运用科学的方法从有效的人选中挑选合格员工（筛选简历和申请表、笔试、面试、心理测试、背景调查等）。昆 回：员工的初始安置、试用、正式录用。H：评估招聘活动效益和录用人员的质量。招聘的原因基于需求：（1）新的企业或组织成立（2）企业或组织发展，规模扩大（3）人才储备，供将来发展之需（4）现有岗位上的人员不称职（5）突发的雇员离职造成的缺员补充（6）岗位原有的人员晋升，形成空缺（7）机构调整时的人员流动（8）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。（一）招聘流程A招聘计划 P 1 5 1招聘计划制定与审批的程序：1.用人部门提出招聘需求（识别是否是真实的空缺岗位；职位及其技能；多长时间上岗2.H R D进行审核（空缺岗位是否是应急岗位；内部还是外部：建议先内后外；辨认目标整体：对症下药；通知目标整体：内外招聘方法）3.上级主管或高层领导审批B招聘计划包含的内容：人力需求；招聘时间和成本；招聘渠道；招聘实施部门及人员C执 行 招 聘 计 划P 1 5 3拟定招聘简章；发布招聘信息；应聘者申请和受理；初步筛选（二）招聘渠道内部招聘和外部招聘的对比分析I内部招聘I来源：内部机会系统（I O S）;横向调动；轮岗（Tr a n s f e r）；重新雇佣或召回以前的雇员方法：布告法；人力资源信息系统；推荐：由企业员工，主要是主管推荐优点：了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工；可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低缺点：来源局限、水平有限；“近亲繁殖”；可能造成内部矛盾外部招聘方法：熟人推荐；广 告（媒体选择&内容设计）；学校；中介一人才交流中心、招聘会、猎头等；人才租赁；行业协会和联合会；竞争者、其他公司；自荐；特色招募；优点：有利于召到一流人才；带来新思想、新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资；有利于树立形象缺点：筛选难度大，时间长；进入角色慢；了解少，决策风险大；可能影响内部员工积极性（三）甄选方法：1.申请表与简历；2.笔试；3.心理测试；4.面试；5.评价中心；6.体格检查人员选拔A人员选拔依据：求职者信息（应聘人员的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩、工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价）；应聘过程中各种测试的成绩和评语B人员选拔步骤：初步筛选（HRD根据材料剔除明显不合格者）；初步面试（业务部根据主管经验剔除明显不合格者）；心理和能力测试（根据业务测试剔除明显不合格者）；诊断性面试（根据面试剔除综合素质不合格者）；背景资料的收集核对（剔除材料不实和品德不良者）；匹配度分析（分析能岗匹配度，剔除不匹配者）；体 检（剔除身体不符合要求者）；决策和录用C人员选拔模式：综合式；淘汰式；混合式；D收集求职者信息的技术：申请表、笔试、心理测验、评价中心、面试、体格检查TY PE1申请表与简历申请表和个人简历的优缺点申请表|优点：直接了当；结构完整；限制了不必要的内容；易于评估 缺点：封闭式，限制创造性；制定和分发费用较贵个人简历|优点：开放式：有助创新；允许申请人强调他认为重要的东西；允许申请人点缀自己；费用较小，容易做到 缺点：允许申请人略去某些东西；可以添油加醋；难以评估申请表与简历的筛选筛选申请表：判断应聘者态度；关注与岗位相关的问题；注明可疑之处。筛选简历：分析简历结构：简练、排列方式、重点突出；审查客观内容：个人信息、教育和工作经历、个人成绩；是否符合岗位要求；简历的逻辑性。TYPE2笔试：测试应聘者的基础知识（一般知识和专业知识）和素质能力TYPE3心理测验：对人的气质、思维敏捷性、个性、特殊才干等特征进行判断，从而确定其适应某种岗位的潜在能力。TYPE4评价中心：通过模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手