2021年度二级人力资源管理师背书要点

第 一 章 战略、组织变革与公司制度（所有名词解释一定要弄清晰）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力基本人力资源是赢得竞争优势一种核心，是发展第一资源人力资源规划是实行组织战略一种重要环节，同步人力资源规划制定与实行乂必要服务和依托于人力资源战略、组织构造和公司制度。第 一 节 人 力 资 源 战 略（9）（重 点 章 节）1 .公司战略公司战略包括三方面基本内容：目的、筹划和布置2 .公司组织构造与战略判断题一一组织构造服从于战略组织构造是保证战略实行必要手段。组织构造基本单位是岗位或职位。表1-1公司发展阶段与组织构造关系（背出来！）发展阶段公司特性成果类型数量扩张战简朴小型公司，只生产一种产品，或生产一种产品系列，面对一种独特小型市场简朴构造、职能制构造地区扩张战在较大或多样化市场上提供单一或密切有关产品与服务职能制构造或事 业部制构造纵向整合战在多样化市场上扩展有关产品系列事业部制构造或矩阵构造各种经营战在大型多样化市场进行各种经营，提供不有关产品与服务事业部制构造或战略经营网络型构造公司经采用重要战略有：（1）数量扩张战略一一在行业处在发展阶段，只需采用简朴成果或形式。（2）地区扩张战略一一规定建立职能制构造或事业部制构造。（3）纵向整合战略一一在行业增长阶段后期，应运用事业部制构造或矩阵构造。（4）各种经营战略一一在行业成熟期，采用矩阵构造或战略经营网络型构造。判断题一一公司战略变化快于组织构造变化判断题一一公司组织构造变化经常滞后于战略变化。（认清2者关系）3.公司战略分类和战略管理模式公司总体战略分为三种（1）发展型战略一一又称攻打型战略，在公司变化阶段上升期和高峰期。（2）稳定型战略一一又称防御型战略，在公司变化阶段平稳期。（3）紧缩型战略一一又称退缩型战略，在公司变化阶段低潮期。从战略长度看，公司战略涉及长期战略、中期战略、短期战略。短期战略比较偏重于财力,中期战略偏向于技术，而公司长期战略偏向于人力资源战略支持。战略管理过程分为：战略制定、战略实行、战略评价三个阶段一一是非题二、人力资源战略管理（9）重点章节！1.人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段一一又称人事部门（2）人力资源管理阶段一一工资职责得到扩展（3）人力资源战略管理阶段如图1-2人力资源战略管理发展三个阶段（看一下）人力资源管理重点规章制度管控预算与掌控员工总数，效率和有效性公司战略规划与目的；生产力与业务增长人力资源管理重要任务人事管理代办关于人事手续政策制定人力资源管理内部客户员工关系流程成本减少人力资源战略管理管理组织绩效和能力发展公司学习氛围增进转变知识管理人力资源行政型管理型顾问型管 理 技 能 文档解决制定规章计算与监督预算和掌握员工数量业务合伙与问题解决拟定战略规划与目的人事部门职责从过去“人事出纳”，扩展为整体规划到员工勉励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略系统性工作。当前大某些中华人民共和国公司还处在第一和第二阶段中间2.人力资源战略管理框架体系人力资源战略管理框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面公司战略是所有人力资源问题主线。3.人力资源战略体系与组织目的人力资源战略是公司整体战略有机构成某些。平衡和协调公司内外部劳动关系过程。人力资源战略不但涉及公司地、物力和财力三种资源有效配备,还需协调人与物、人与人、人与事、人与组织等各种关系。4.人力资源战略管理实行过程在确立了公司人力资源战略后，就进入了详细战略实行阶段，也就是进入了个人行为层面。在人力资源战略实行方面（个人行为层面）涉及了个人能力素质模型设立、薪酬福利和勉励机制建立，以及人员配备和培训等。一 方 面，明确人员能力素质规定另一方面，采用岗位评估模型 最 后，依照绩效考核成果，建立薪酬福利和勉励机制在人员配备方面，公司重要完毕两大任务：预测与筹划人员需求，以及招聘、选取和雇佣人员。第 二 节 组 织 变 革 与 公 司 制 度（5）一、组织变革与人力资源管理变革I.组织变革因素及目组织变革是指随着公司内外部环境变化，对组织构造中不适应发展某些进行调节、变革乃至重新构架。组织发展史组织变革成果。这个过程也就是公司进行内部组织构造变革创新过程。组 织 变 革 因 素（掌握）公司经营环境变化组织内部环境变化公司发展战略变化组织构造是实现组织战略目的手段，组织构造追随组织战略，随组织战略变化而变化。组织变革目一一是达到公司自身动态平衡组织变革目的涉及：组织构造完善；组织功能优化；组织社会心理氛围和谐；组织效能提高2.组织变革程序和内容组织变革程序一一涉及三个阶段：诊断、筹划与执行、评价组织变革内容一一技术变革、构造变革、人事变革3.组织变革模式一惯用3 中模式。第 1最重要组织变革模式是组织变革要素构成、运营程序、变更方式和办法总体思维框架。三阶段变革模式一一即组织变革涉及解冻、改革和再冻结三个阶段。解冻 改革 再冻结（打破原有行为模式）（实行变革）（强化、支持新行为模式）筹划性变革模式分享式变革模式4.组织变革方略和方式组织变革方略普通涉及：变革方针方略、变革办法方略、化解阻碍方略变革办法方略涉 及:改良式变革、革命性变革5.人力资源组织变革人力资源管理模式变革内容涉及5方面组织管理理念更新一一3阶段：事务性、管理性、战略性组织构造扁平化和直线部门人力资源管理共同责任强化组织目的（4）组织领导者人力资源部门职能一一从单从来核心职能转变总之，人力资源部门职能转变目就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低运营机制（看一下，案例题中可以使用）二、公 司 制 度（5）1 .公司制度概念及特点 公司制度是以产权制度为基本和核心公司组织制度。有 3种基本公司制度:独资公司、合伙制、有限责任公司和股份有限公司 公司是以营利为目、具备法人资格、依法进行登记注册经济组织。股东会、董事会、监事会三权分立 日本公司制度特点是法人持股和法人互相持股 德国公司实行是“双委员会”和“员工参加决定”制度2 .股份制度和股份公司一一承担有限经济责任一种组织形式股份制公司类型股份有限公司一一是当代世界各国普遍采用一种公司组织形式和产权制度。有限责任公司一一普通是2个以上、3 0 个如下投资者出资。最多不得超过5 0 个股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用公司组织形式，是当代公司重要组织形态。股份制公司组织构造和管理制度分 3层一一第一层次：股东大会，是股份制公司最高权力机构第二层次：董事会与监事会，股份制公司决策机构第三层次：经理层，是执行机构第 二 章 人力资源规划制定和 实 行（5）第一节人力资源规划影响因素与制定程序（9）重点章节一、人力资源规划影响因素（9）而点对公司来说，对人力资源规划影响较大因素重要是公司发展战略与公司管理状况1 .公司发展战略公司战略目的和经营方略决定了人力资源需求，而这种需求满足限度取决于公司内部和外部人力资源市场人力资源发展战略决定着人力资源发展方向和途径，直接指引者公司人力资源规划制定和形成。成长型公司战略是发展和扩张；成熟型公司战略是稳定发展；公司进入国际化经营阶段,战略就是跨文化发展；衰退型公司战略是收缩业务战线（4）人力资源发展规划和人力资源发展战略区别：在不同人力资源发展战略指引下，需要人力资源发展规划直接为人力资源发展战略服务，人力资源发展规划必要服务和服从于人力资源发展战略，是人力资源发展战略实现途径。2 .公 司 管 理 状 况（需理解，不要死背）（1）生产规模一一生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大；反之,人力资源需求量就越小（2）研究开发水平和管理水平水平高低反映并决定着公司市场竞争力和公司经营绩效。公司技术和管理水平提高，有助于公司经济效益提高和生产经营规模扩大，从而不断增长公司对人力资源需求。研究开发能力是公司组织竞争能力重要构成某些，是衡量公司组织研究开发活动重要因素，直接影响着公司人力资源规划制定（3）财务状况是最能直接明晰地反映公司竞争能力原则，公司或组织财务状况是制定公司组织发展战略和人力资源规划基本条件公司利润量扩大或增长，有助于公司扩大生产经营规模，从而增长对人力资源需求；反之减少。二、人力资源规划制定程序（9）重 点 可分为六个环节（掌握）第一步：掌握提供基本人力资源信息第二步：进行人力资源所有需要预测第三步：清查公司或组织内部既有人力资源状况一一评价中心技术第四步:拟定需要招聘人员数一一预测得出所有人力资源需要减去公司或组织内部可提供人力资源，就等于需要向外部求助招聘需要。第五步：要是人力资源规划和公司其她规划相协调人力资源规划既受其她规划制约，又为其她规划服务，不协调绝对不行第六部：对人力资源规划实行成果进行评估第 二 节 人力资源供求预测一、人力资源需求预测办法（5）人力资源需求预测办法分为定性和定量预测两类1 .定性办法（1）竞标法一一选用国内外本行业最先进公司作为标杆德尔菲法-种特别专家意见征询办法，从“兰德公司”发展起来2 .定量办法时间序列分析法一一收集过去一段时间历史数据作图，缺陷：没有考虑到将来有重大影响事件移动平均法一一测定事物长期趋势办法指数平滑法一一是对整个时间序列以加权平均进行预测二、人力资源供应预测技术（5）1.影响人力资源供应因素供应来源：外部人力资源市场和公司内部人力资源市场 外部人力资源市场因素 社会生产规模大小一一社会生产规模越大，公司数量也越多，反之，则越少。国家经济体制 经济构造状况资本有机构成高人力资源需求较少，资本有机构成低人力资源需求较多 所有制构造本质上取决于生产技术水平技术水平越高，吸取一种劳动力需要更大投资技术水平越低，同样投入会吸取更多人力资源就业因而，依照生产力发展水平、国家整体技术水平调节所有制构造，特别是大力发展与既有生产力发展水平相适应民营经济，有助于扩大对社会人力资源需求。科学技术进步一方面，科学技术进步引起劳动生产率提高和资本有机构造提高，使同样提供一种就业岗位所需资金增长，减少了对劳动力所需资金增长另一方面，科学技术进步又会增进对人力资源需求增长（2）公司内部人力资源市场（仔细看一下，必有）导致员工损耗因素可分为员工受到公司外部吸引力所引起“拉力”和公司内部所引起“推力”。“拉力”涉及：渴望转到其她公司，以求较高收入和较好发展机会；社会就业机会多，员工到外边可找到较好工作；员工心理问题以届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。“推力”涉及：公司欠缺周详人力资源规划，导致人力政策不稳，裁减员工等；员工自身问题，如某些青年员工对工作结识不够进一步，或不能适应新工作环境，加上年轻，未婚,没家庭等承担等，使她们经常喜欢转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多导致人手局限性，因而，导致现职工工压力更大，迫使她们辞职；人际关系冲突也容易导致员工不满；工作性质或工作原则变化，也可使某些员工失去兴趣或无法适应而辞职。2.人力资源供应预测技术（1）公司内部人力资源供应预测马尔可夫分析法是找出过去人事变动规律，以此来推测将来人事变动趋势一种惯用办法（重点中重点）用来预计人力资源供应与需求匹配限度，对于政策不稳定或有较大变化公司是不可行。对于管理人员供应预测，最简朴有效办法就是制定管理人员接任筹划。（重点）（2）公司外部人力资源供应预测必要一方面要考虑人口构造、年龄分布、性别、教诲水平、就业状况及各行业独特性等。第 三 节 人力资源供求平衡一、影响人力资源供求平衡因素1 .业务高速发展2 .人员流动3 .哺育与开发4 .绩效管理第 四 节 人力资源规划实行一、人力资源规划评估原则五要素模型1 .公司外部环境2 .公司人力资源特性3 .公司文化特性4 .公司发展战略5 .工作组织方式第 三 章 工 作分析与工作再 设 计（9）工作分析目是明确所要完毕任务以及完毕这些任务所需要人特点。工作设计目是明确工作内容和办法，明确可以满足组织所要工作与员工个人盼望工作之间关系。工作设计需要阐明工作应当如何做才干最大限度地提高组织效率，同步又能较好地满足员工个人成长与福利方面规定第一节 工 作