2021年11月二级精华笔记总结

第一章人力资源规划.错误!未定义书签。第一节公司组织构造设计与变革.错误!未定义书签。第一单元公司组织构造设计.错误!未定义书签。第二单元公司组织构造变革.错误!未定义书签。第二节公司人力资源规划基本程序.错误!未定义书签。第三节公司人力资源需求预测.错误!未定义书签。第一单元人力资源需求预测基本程序.错误!未定义书签。第二单元人力资源需求预测技术路线和办法.错误!未定义书签。第三单元公司人力资源总量预测.错误!未定义书签。第四单元公司人力资源构造预测.错误!未定义书签。第四节公司人力资源供应预测与供求平衡.错误!未定义书签。第一单元公司人力资源供应分析.错误!未定义书签。第二单元公司人力资源供应与需求平衡.错误!未定义书签。第二章招聘与配备.错误!未定义书签。第一节员工素质测评原则体系构建.错误!未定义书签。第二节面试组织与实行.错误!未定义书签。第一单元面试基本程序.错误!未定义书签。第二单元构造化面试组织与实行.错误!未定义书签。第三单元群体决策法组织与实行.错误!未定义书签。第三节无领导小组讨论组织与实行.错误!未定义书签。第一单元无领导小组讨论操作流程.错误!未定义书签。第二单元无领导小组讨论题目设计.错误!未定义书签。第三章培训与开发.错误!未定义书签。第一节公司员工培训规划与课程设计.错误!未定义书签。第一单元员工培训规划制定.错误!未定义书签。第二单元教学筹划制定.错误!未定义书签。第三单元培训课程设计.错误!未定义书签。第四单元公司培训资源开发.错误!未定义书签。第五单元公司管理人员培训设计.错误!未定义书签。第二节公司员工培训效果评估.错误!未定义书签。第一单元培训评估系统设计.错误!未定义书签。第二单元培训评估原则确立.错误!未定义书签。第三单元培训效果评估办法.错误!未定义书签。第四单元撰写培训效果评估报告.错误!未定义书签。第四章绩效管理.错误!未定义书签。第一节绩效考核办法与应用.错误!未定义书签。第一单元绩效考核办法.错误!未定义书签。第二单元绩效考核办法应用.错误!未定义书签。第二节绩效考核指标和原则体系设计.错误!未定义书签。第一单元绩效考核指标体系设计.错误!未定义书签。第二单元绩效考核原则设计.错误!未定义书签。第三节核心绩效指标设定与应用.错误!未定义书签。第四节360度考核办法.错误!未定义书签。第五章薪酬管理.错误!未定义书签。第一节薪酬调查.错误!未定义书签。第一单元薪醛市场调查.错误!未定义书签。第二单元员工薪酬满意度调查.错误!未定义书签。第 二 节 工 作 岗 位 分 类.错误!未定义书签。第三节公司工资制度设计与调节.错误!未定义书签。第一单元公司工资制度设计.错误!未定义书签。第二单元宽带式工资构造设计.错误!未定义书签。第三单元公司工资制度调节.错误!未定义书签。第四节公司员工薪酬筹划制定.错误!未定义书签。第 五 节 公 司 补 充 保 险.错误!未定义书签。第六章劳动关系管理.错误!未定义书签。第一节劳动者派遣管理.错误!未定义书签。第二节工资集体协商.错误!未定义书签。第三节劳动安全卫生管理.错误!未定义书签。第四节公司劳动争议解决.错误!未定义书签。第一章人力资源规划第一节公司组织构造设计与变革第一单元公司组织构造设计一、组织构造设计基本理论组织构造是组织内某些工作协作基本形式或框架（一）组织设计理论内涵1.组织理论与组织设计理论对比分析组织理论又被称作为广义组织理论或大组织理论,它涉及了组织运营所有问题。组织调理论重要研究:公司组织构造设计，把组织构造设计中影响因素来研究.狭义组织理论或小组织理论,涉及组织设计理论。2.组织理论发展组织理论发展大体经历了古典组织理论、近代组织理论和当代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为根据,强调刚性;近代组织理论则是以行为科学为理论根据,它着重强调人因素。从组织行为角度来研究组织构造，当代组织理论以权变管理理论为根据,又 强调内外部条件而灵活地进行组织设计。3.组织设计理论分类（多选）组织设计理论又被分为静态组织设计理论和动态组织设计理论。静态组织设计理论重要研究组织体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。动态组织设计理论还加进了人因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究内容依然占有主导地位,依然是组织设计核心内容。（二）组织设计基本原则（5 ）1.任务与目的原则公司组织设计主线目，是为实现公司战略任务和经营目的服务。这是一条最基本原则。2.专业分工和协作原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分注重横向协调问题。重要办法有：（多选）（1）实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（2）设立某些必要委员会及会议来实现协调。（3）创造协调环境,提高管理人员全局观念，增长互相间共同语言。3.有效管理幅度原则有效管理幅度不是一种固定值，它受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等条件影响。管理幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。4.集权与分权相结合原则集权长处：有助于保证公司统一领导和指挥，有助于人力、物力、财力合理分派和使用。分权长处：是调动下级积极性、积极性必要组织条件。合理分权有助于基层依照实际状况迅速而对的地做出决策,也有助于上层领导挣脱寻常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对集权，也没有绝对分权。公司在拟定内部上下级管理权力分工时，重要应考虑因素有：（多选）A、公司规模大小B、公司生产技术特点C、各项专业工作性质D、单位管理水平E、人员素质规定等。5.稳定性和适应性相结合原则外部环境和公司任务发生变化时，可以继续有序地正常运转（稳定）。同步乂要保证组织在运转过程中，可以依照变化了状况做出相应变更，组织应具备一定弹性和适应性。如何稳定:建立明确A、指挥系统、B、规章制度;C：有较好适应性组织形式和办法二、新型组织构造模式（-）多维立体组织构造是矩阵组织进一步发展，它把矩阵组织构造形式与事业部制组织构造形式有机地结合在一起多维立体组织构造综合考虑了上遢、地区与职能参谋机构形成了三类重要管理组织机构系统。一 是按产品划分事业部,即 利润中心;二 是 按职能划分专业参谋机构,即 专业成本中心;三 是 按地区划分管理机构,即 地区利润中心。这种组织构造模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门较好地统一协调起来，由三方代表共同构成产品事业委员会，对各类产品生产与销售进行领导。它重要应用于跨国公司和规模巨大跨地区公司。（二）模仿分权组织构造模仿分权组织构造是指依照生产经营活动持续性很强大型联合公司把公司提成许多“组织单位”，使每一单位负有“模仿性”盈亏责任,实 现“模仿”独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和积极性，达到改进整个公司生产经营管理目组织构造。（三）分公司与总公司分公司与总公司构造模式较多地出当前由横向合并而形成公司中,合并后各分公司保持了较大独立性。分公司是总公司分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性，不是独立法人公司。分公司没有独立名称。如果发生资不抵债状况，总公司必要以其资产对分公司债务负责。（四）子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立法人公司。这种构造模式特点是，子公司不是母公司自身一种构成某些或分支机构，它有自己公司名称和董事会，有独立法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。（五）公司集团公司集团是一种以母子公司为主体法人组织共同构成经济联合体，2.公司集团职能机构框图（1）依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚主体公司职能机构兼任公司集团本部职能机构。(2)独立型组织职能机构详细可采用事业部制、超事业部制等。(3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策征询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：A、收集有关信息资料,B、参加制定集团经营战略规划、中长期筹划和年度生产经营筹划;C、依照理事会批示，为集团高层对重大问题决策提供备选方案，参加集团决策活动,为集团制定和实行对的经营决策出谋划策。业务公司和专业中心普通是独立核算、自负盈亏、自求发展法人实体(4)非常设机构构成暂时性工作机构,直接归集团负责人指挥，开展工作，完毕任务后,工作人员仍回到本来单位或另行安排工作。【能力规定】一、组织构造设计程序(简答)1 .分析组织构造影响因素，选取最佳组织构造模式。(多选)A、公司环境。变分权 不变集权B、公司规模。普通而言,公司规模小，管理工作量小，为管理服务组织构造也相应简朴；公司规模大，管理工作量大，需要设立管理机构多，各机构间关系也相对复杂。可以说，组织构造规模和复杂性是随着公司规模扩大而相应增长。C、公司战略目的。公司战略目的与组织构造之间是作用与反作用关系，有什么样公司战略目的就有什么样组织构造，同步公司组织构造又在很大限度上，对公司战略目的和政策产生很大影响。公司在进行组织构造设计和调节时，只有对本公司战略目的及其特点，进行进一步理解和分析，才干对的选取公司组织构造类型和特性。D、信息沟通。组织构造功能大小,在很大限度上取决于它能否获得信息2 .依照所选组织构造模式，将公司划分为不同、相对独立部门。3 .为各个部门选取适当部门构造，进行组织机构设立。4 .将各个部门组合起来，形成特定组织构造。5.依照环境变化不断调节组织构造。二、部门构造不同模式选取（-）以工作和任务为中心来设计部门构造以工作和任务为中心设计部门内部构造涉及：直线制、直线职能制、矩阵构造（任务小组）等模式,也就是广义职能制组织构造模式。这种构造模式最大长 处 是A、具备明确性和 B、高度稳定性。但这种构造也有很大缺陷，就是组织中每一种人往往只理解自己工作和任务,很难理解整体任务并把自己工作和它联系起来。合用规模较大或外部环境复杂多变。这种构造模式合用范畴较小。（二）以成果为中心来设计部门构造以成果为中心设计部门构造涉及事业部制和模仿分权制等模式。事业部制普通在大型公司中采用,长处：A、能理解自己任务,B、稳定性,以 适应性。缺陷：A、设立较多分支机构,B、管理费用较多。当一种大型公司不同构成某些在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模仿分权构造模式比较合用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。（三）以关系为中心来设计部门构造以关系为中心设计部门内部构造普通出当前某些特别巨大公司或项目之中,如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其她组织设计原则加以综合应用，缺少明确性和稳定性，实用性较差。第二单元公司组织构造变革【知识规定】公司战略与组织构造关系1.组织构造功能在于分工和协调,是保证战略实行必要手段。钱德勒得出一种知名结论:组织构造服从战略。2.公司发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，公司应采用适合组织发展战略，对组织构造做出相应调节。重要战略有：A、增大数量战略。简 朴（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门构造(直线职能制)。C、纵向整合战略。事业部制构造。D、各种经营战略。矩阵构造或经营单位构造。【能力规定】一、公司组织构造变革 程 序(3步)(一)组织构造 诊 断(4 分析)1 .组 织 构 造 调 查(现状分析)本阶段要对组织构造现状和存在问题进行充分调查，掌握资料和状况。系统地反映组织构造重要资料有：A、工作岗位阐明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它重要涉及：业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制,借助上述各类资料，能系统地理解组织构造现状及问题，但这些资料反映只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映构造运营中特殊状况,如人员之间扯皮、摩擦等。必要把“死”资料同“活”状况相结合，采用进一步个别访问、印发组织问卷等办法,收集各种状况、意见和建议。2 .组织构造分析(职能分析)通过度析研究，明确现行组织构造存在问题和缺陷，并为提出改进方案打下基本。组织构造分析重要有三方面：(1)职能变化(2)核心性职能置于中心地位。(3)职能性质及类别。通过