4R系统与人力资源管理

ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 相信业务管理体系的力量如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用112月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。我在一家民营企业推行锡恩4R 业务管理系统的时候，对所有员工讲：只要耐心地坚持实施，你们会发现制度的力量远远超过人的力量。目前中小企业面临的最主要矛盾是什么？是老板作为企业核心竞争力与企业做大之间的矛盾，几乎所有中小企业成功的背后，一定都有一个具有过人之处的老板；而几乎所有中小企业做大的困境，也在于老板本身。这种成也萧何败也萧何的矛盾，构成了中小企业的一个特殊景象：生机勃勃但管理混乱。其实这也很正常，当企业主要的问题是生存和发展的时候，企业家的独特才能就成为企业最主要的核心竞争力。现在有很多人在谈企业核心竞争力，但大多数人都没有弄清核心竞争力是什么？在国际上这个词的意思非常清楚，就是企业内部人的能力，所以，当核心竞争力只与企业家的能力有关，而与企业大多数的人包括管理人员和员工的能力无关的时候，你怎么做大？所以，经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没问题，但ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？怎么办？人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，根据我对近百年来 500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。我和 TCL 电脑公司的总裁在接受中国经营报记者采访时，就有过不同的意见，他认为中国企业家可以去学韦尔奇的“思维”，在我看来，如果不懂得GE(通用电气)的伟大在于其独特的制度和管理系统，那就不太可能真正懂得韦尔奇思想。我建议你在推行我们锡恩4R 业务管理系统的时候，去对照读一读韦尔奇的书。我们锡恩4R业务管理系统，就是我总结GE，摩托罗拉，海尔，联想这批优秀企业的业务管理系统的基础上，针对中国企业量身定做的。我们在华北铝业，这是国家经贸委512家重点企业，推行这套系统的时候，就深切地感受到好的制度，即使在国有企业中，也一样能够焕发出巨大的力量。也正因为如此，我们才把这一套价值几十万的咨询方案，奉献给中小企业。ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 我对中国的中小企业抱有一种衷心的希望，我觉得他们才是中国经济的希望，但是他们必须过管理这道坎。由此可以知道，有多少中小企业处于需要咨询产品的饥渴中，但我也从咨询实践中感受到，目前的中小企业，真正需要的还不是一整套多么完美、系统的解决方案，而是需要很基本的规范化制度和运行方案。如果企业拥有一个基本的制度和运行模板，中小企业老板就可以根据自己经营企业的经验，对这套模板加以改造，建立起基本的管理体系。而在这一点上，咨询公司不是不能做，而是这样做对双方都是高成本行为。一般地，一套像 4R这样包括年度预算/计划，岗位责任和业绩合同，包括业绩跟踪质询，包括业绩考核方案等等的业务管理运行系统，请有一些水准的咨询公司，成交价在30-60万之间，中小企业要拿出这么一笔钱不容易。而如果低于这个价格，水准恐怕要大打折扣。由此我们决定将这一套精心设计，为中小企业量身定做，而且在实践中效果很好的4R业务管理系统低价向社会推出，我们觉得基本的管理体系建立，必须要企业自己完成，自己亲自的探索会帮助他们真正懂得制度的力量，从另一个方面讲，这样因地制宜建立的业务管理体系，也可能比咨询公司为你做的更实用，更有效，成本更低。我希望有抱负想把企业做大的企业，千万不要把目前同水平的业绩跟踪Review 经营目标关键职责Responsibility 预算计划Ready 绩效评估Result ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 企业当成你们真正的对手，你们真正的对手是你们自己，你们需要每天问自己一句话：我们真正做到了1+12 吗？千里之行始于足下。从今天导入锡恩的4R业务管理系统开始，你们就已经开始了1+12 这样一个成为巨人的历程，请相信，锡恩公司和我本人与你一起同行，我们唯一想做的就是在你一路成长过程中，成为提醒你注意健康的保健医生，并且经常提醒你，企业管理就是让企业有一个好“身体”，只有企业有一个好的“身体”，赚到的钱才有意义。锡恩 4R业务管理介绍锡恩 4R 业务管理系统实施方案的目标是设立一套简单有效的业务管理系统，以实现科学，有效的业务运作管理。一、目前国内企业运营管理中存在的主要问题与 4R 系统构成ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 目前大部分企业在内部运营管理上存在的主要问题是：“四个缺乏、四个依靠”1.缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗2.缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人3.缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。4.缺乏一套科学、有效的绩效评估与考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？像GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？我们提出的解决方案是，将这些公司运营管理系统中最基本的部份提练出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统 4R 运营正规化管理系统这套体系，这套体系经过一年来在华北铝业等一些企业的实践，效果可以用四个字来概括：“简单，有效”。4R 系统的具体构成是：R1（Ready）-计划/预算系统,R2(Responsibility)-关键职责系统,R3（Review）-业绩跟踪系统,和R4（Result）-业绩评估系统。ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 R1-计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。R2关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”R3-业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 4R 管理系统的核心是：以解决中小企业运作和管理中的关键问题为出发点，真正实现以客户为中心，以市场为导向，以营销为龙头，从而带动业务部门乃至整个企业的可持续成长。(Responsibility)绩效评估(Result)预算计划(Ready-all)业绩跟踪(Review)R4-业绩评估系统的内容是通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)，不及格员工(5-10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 做人流程（对人不对事）定职员的标准R2指标与职责责任指向R2.1岗位职责预期政策R4.1激励政策按业绩奖罚R4预期与考核做执行计划R1分解与承诺事后评价R4.2业绩评估业绩指标R2.2评价标准对执行检查R3检查与改进目标分解R1.1自上而下行动计划与承诺R1.2自下而上业绩检查R3.1动态跟踪改进措施R3.2持续改进做事流程（对事不对人）4R业务管理流程R1.1 门朝哪开，人从哪走。R1.2 人们不会对期望负责，只会对自身的承诺负责。R2.1 人们不是没有责任，而是只会对指向他的责任负责。R3.1 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。R3.1 战略决定指标，指标影响人们的行为。R3.2 计划要跟变化而变化；是人都会犯错误，但重要的是改进错误R4.1 人们只会为预期去拼命。R4.2 用业绩代替感觉、亲情来奖罚和用人。ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 二、锡恩 4R 业务管理的具体内容由计划/预算（Ready）,关键职责(Responsibility)，业绩跟踪（Review），和业绩评估（Result）四个步骤组成的4R 业务管理系统。经营/预算计划READY一、经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划，并将计划任务的层层分解，将公司计划落实到部门与行动上。ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。计划/预算过程如下：一、确定公司本年度工作经营目标滚动修订公司发展战略，根据战略规划下达的经营期望目标，结合内外部情况的分析，确定总体经营目标。二、自上而下：分解工作经营目标根据公司实际情况按照按照特定业务单元、业务区域、按照客户、按照产品、基于公司总部总经理的期望订立初始目标发 现 与 目 标 存 在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部经理传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析小组领导10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点我 们应 该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？修改、调整经营预算计划我们为完成目标该怎么做？目标确定经营预算计划的关键点:ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 按照时间、将经营目标分解。三、自下而上：各部门确定业务目标、行动方案和预算各业务单元根据公司下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。经营预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达成经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。四、财务预算根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报、损益表、资产负债表、现金流量表、资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 二、关键责任通过明确部门责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备业绩跟踪REVIEW1、定义关键职责2、建立衡量业绩的指标、标准、权重关键职责的两大组成部分组成部分详细说明?确定关键业绩指标?根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）?设定KPI权重?确定部门的关键职责?确定关键岗位的职责建立衡量公司成功的指标澄清与界定关键职责目的ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 三、业绩跟踪通过对业绩实现差距的质疑，将行动纳入公司目标管理系统，解决部门扯皮，责任不清问题。业绩跟踪的过程如下：1、业绩跟踪由月度质询，季度质询与半年度质询四个部分构成。分别为业务部门对业务单元，公司主管的副总对业务部门 (季度)，总经理对部门(半年)质询。2、业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。3、业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进行动方案。业绩跟踪REVIEW事实和数据计划与措施行动改进公司规划事实和数据行动改进行动改进事实和数据公司目标ZionConsulting北京锡恩管理顾问公司 四、业绩评估通过将业绩与薪酬挂钩，保证部门的工作动力与努力方向符合公司战略。绩效评估的两