修订天牧装饰运作流程

客户满意是评判我们工作的唯一标准 天牧建设公司 装饰事业开展部流程管理 四川天牧建设工程是集房屋建筑施工总承包、装饰装修工程设计与施工、水利水电工程施工总承包、堤防工程施工、土石方工程施工、苗木培植销售、建材经销于一体，具有独力法人资格的多元化有限责任公司。公司注册资本 600 万元，成立于二 O 一一年，各种施工设备、试验设备和微机管理设备齐全。现有从业人员共计 50 人，其中各级管理人员 20 人，工程专业技术人员 30 人〔中级以上职称人员 20 人〕，各类持证上岗人员 40 余人，全国注册建造师 11 人。公司设有 6 个职能部室、1 个装饰装修事业开展部、1 个苗木培植基地和多个工程工程部。 自成立以来，已进入百姓家装市场，开始装饰事业市场运作；以“成就天牧企业，铸造天牧品牌〞为愿景，以“诚信为本、开辟创新〞为核心价值观， 坚持“诚信、高效，以满意回报客户；管理、创新，以精品回报社会；平安、环保，以生态回报自然〞的管理方针，秉承“诚信、专业、高效，成为客户的真挚伙伴〞的客服观念和“经营为先 效益为本 管理为根 创新为魂〞的核心经营观念，发扬天牧人 “超越自我，团结拼搏，锐意进取〞 的精神，形成了天牧特有的企业文化。 根据现代企业管理、当今装饰行业的现有特性，天牧企业装饰事业开展部必需进行流程管理。 天牧公司向客户郑重许诺： ●以客户满意为目标，全体员工坚持“诚信、专业、高效，合作共赢，和谐开展〞的客服观念。 ●公司将以专业的工程管理、完备的规章制度、扎实的执行能力，确保工程质量、平安、进度、环保等到达约定目标。 ●建立适时勾通交流制度，以诚信和努力工作赢得客户信赖。 ●关于客户的建议或投诉，我们将做出快速、高效的反响，即时回复。 48 天牧公司行为文化 ●团队守那么 老实守信 忠于天牧 勤奋学习 务实创新团结协作 敬业奉献 遵章守法 文明礼貌 ●公司经营人员行为标准 老实守信 客户至上 言行得体 作风严谨 忠企爱岗 精心运作 百折不挠勇于创新 整合资源 为我所用 平等竞争 不贬同行 光明磊落 廉洁自律 ●公司财务人员行为标准 爱岗敬业 廉洁自律 勤奋学习 提高技能 当家理财 效 益 为 重 坚持原那么 真实反映 不做假账 强化效劳 恪守职责 秉公办事 ●公司物资管理人员行为标准 忠企爱岗 效益为本 恪尽职守 廉洁自律 货比三家 质优价廉 严格把关 核算细致 控制本钱 秉公办事 科学管理 降耗增效 ●公司工程技术人员行为标准 爱岗敬业 扎实工作 刻苦钻研 精益求精 质量平安 重于泰山 严格把关 进程精品 善于总结 勇于创新 持续改良 提高效益 ●公司合约预〔结〕算人员行为标准 爱岗敬业 廉洁自律 精益求精 效益至上 讲究策略 据理相待公平合理 签约严密 吃透标准 计算准确 取舍有据 严格把关 客户满意是评判我们工作的唯一标准 天牧公司组织机构图 股东大会 总经理 总工办 常务副总经理 副总经理 档 资 装饰 工 经 行 财 苗 木 案 料 事业 程 营 政 务 培 开展 植 室 室 中心 部 部 办 部 基 地 工程工程部 注：装饰装修事业开展部下设：天牧装饰装修事业开展部〔江油〕运营中心。第 01 章 装饰企业目前所面临的问题 问题一 职能部门分工产生出的矛盾 设计与施工之间的矛盾在家装业由来已久，产生的原因是在企业内部有两个专业分工不同的部门，设计室和工程部。目前家装企业的管理模式是：设计师只管设计，施工好坏与我无关；工程队只管施工，设计好坏与我无关。有问题时互相推卸责任，设计师说毛病出在工程上，质检员或工长说毛病出在设计上，问题得不到迅速的解决，责任的界限永远划分不清，没有人关于整个流程的结果负责。 出现问题时，客户找不到谁负责，矛盾很自然地就推到了企业最高领导人那里，道理很简单，我找不到谁关于我提出的问题负责，只好找你老板了。 一般家装企业解决问题的方法是压施工队，我们还应设置一个施工队可以关于设计师罚款的制度。 客户需要与企业“单点接触〞，需要的是将问题迅速解决，客户要的是流程的结果，进程与客户无关。 问题二 客户效劳部的被动作用 大一点的家装企业，企业内部一般均设有客户效劳部或设立客户效劳主管职位，主要起效劳监督作用。 主动 回访客户时，经常会发现一些问题，关于于客户提出的问题，过去我们的做法是先记录下来，然后将问题向上反映，或通知质检部，由质检部经理再去安排人先去核实问题，然后在酌情予以解决。 问题的处理结果一般是：1.经过调查核实，认为客户所反映的问题是关于的， 经过企业内部相关部门的协调及努力后，问题得到了解决，但是注意，这个问题的解决不是马上解决的；2. 经过调查核实，认为客户所反映的问题是不关于的， 或不完全关于，与客户未能协调一致，问题被拖延下来。 这种时滞形成的代价是昂贵的--客户拒交中期款或尾款，大量的毁约，甚至向市场主管或新闻媒体投诉。 在这个进程中，与客户直接打交道的客户效劳部没有做出决策的权力，只起到一个监督的作用，从而难以为客户提供满意的效劳。 在施工管理上做到没有问题出现是不现实的，关键点是问题出现后能否马上得到妥善的解决。有过几年家装管理经验的人一般都会有这样一个共识，关于 客户满意是评判我们工作的唯一标准 于客户提出的问题马上解决，大事化小，小事化了；如果不给予即时的解决， 客户会马上火冒三丈，会出现许多剧烈的关于抗行为。 问题三 片面追求职能部门产值的最大化 在过去的管理结构中，我们分设计部和工程部。我们给每一个店面及店面内的每一个设计师都规则了一定的产值指标，为了实现这些指标，我们还制定了许多鼓励措施。 在这种企业管理结构中，及相应鼓励机制的导向作用下，设计师唯一的任务就是拼命地去签单，去创高产值。 为了创高产值，行业内还创造了一种“低点切入法〞。 而设计师产值完成的再高，只能说是产值最大化，而不是利润最大化，实现的只是局部的效率最大化，而非企业整体流程绩效的最大化。 设计师签多少单，施工队就得做多少活，设计师做什么样的设计，施工队就得做什么样的施工，很多不合理性的设计带到了施工的进程中，就是设计错了，也得执行。 设计师的原设计没有一个在施工中得以百分之百的表达，是业内家装企业的普遍现象。为什么？原设计中有很多不合理性，原设计不全面，丢项落项多， 有一个工程甚至丢项达 23 项之多，幸亏该工程的施工质量让客户很满意，客户同意丢项按增项处理。 设计师关切那些最无利可图的客户，为了自己产值最大化，去签署有损于利润最大化的施工协议，结果将导致企业工作的被动。 不讲究整体的协调与匹配，不讲价值工程，导致的结果就是施工质量下降。如果我们的施工负责人在工程洽谈的前期就参与进来，就可以防止很多不合理 的设计出现。 问题四 庞大的中层管理队伍 家装企业的主要竞争关于手不是装饰企业之间的竞争，而是游击队。 家装市场的大局部市场份额被游击队占领，其原因有三个，一是游击队的管理结构中没有大量的中层，管理本钱低，报价有竞争力；二是游击队队长集客户效劳、设计、工程管理于一身，效劳周到、迅速，更能贴近客户的需求。三是游击队营销方式灵活，关于市场的渗透力强。 与游击队相比，我们这些正规军的劣势到暴露无疑： 仔细分析当前许多家装企业的管理结构，我们会发现，企业一般都有质检部、客户效劳部、监察部等等管理部门，企业中层管理层存在的前提是关于员工和施工队的不信任。一般认为基层员工头脑比拟简单，缺乏受教育的能力，不 能承当责任。因此需要管理者的监督、审核、帮助和指导，以保证他们正确地完成任务。而我们一直在提倡人本管理，而具体表达又在哪里？只是拿人本管理当一种时髦的说法而已。 游击队队长可以集客户效劳、设计、工程管理于一身，效劳周到、迅速， 更能贴近客户的需求，我们企业的管理结构上为什么不能有这样一个位置？游击队的施工队可以单独进小区揽活，我们的施工队为什么不能？解释正规军的报价为什么比游击队的高，理由是正规军有完备的职能管理部门，这种所谓的完备，正是降低我们竞争力的关键所在。 问题五 关于客户提出的问题做出回应的速度慢 过去遇到一个问题，设计部不能指挥工程部，同样，工程部也不能指挥设 计部，问题只能向上反映。企业领导的主要工作陷入到解决这些问题的泥坑中。 在传统的职能部门组织结构中,‘管事的人’是某个职位上的经理。客户找到他，他还要去找能为客户解决问题的人。 流程管理后，企业将决策权给了与客户打交道的最前线--客户效劳经理，使其有足够的权力，决定从客户咨询到设计到施工到售后效劳等一切事宜，这样客户效劳经理关于客户提出的问题，可以马上做出反响。客户效劳经理成为真正的‘管事的人’。本着流程由使用者主导，产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效接合。 问题六 整体搭配不良 一个由明星球员临时组成的球队，每个球员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二，为什么？ 如果鼓励大家各行其是，只能有害于组织的开展，组织的开展得不到保证， 个人的自我超越也难以实现。这样的组织被称为“不断激发个人能量而整体搭配不良的团体〞。 整体搭配良好的团体 〔天牧的明天〕 整体搭配不良的团体 〔天牧的现状〕 问题七 不良的思维模式 经过多年的开展，许多装饰企业滋生出了一种特有的思维模式，即： 自满 -- 认为企业现状良好，丧失了当年那种开展与进取的热望； 保守 -- 沉湎于过去的成功及传统的经验中，看不到市场的变化； 自大 -- 看不起眼前潜在的竞争关于手，认为自己是最好的。 问题八 员工困惑，人员不稳定 当每个员工过去深藏不露的想法都曝光后，员工面关于的是一系列的冲突与混乱。每个人都可能受到冲击，因为他们突然了解了许多原先并且不了解的东西， 或者是他们的想法，或者是他们的价值观，都可能是他们原先不曾完全清楚的。此时每个人开始觉得自己好似被卷入一个巨大的洗衣机中，似乎没有一个观点 能代表全部的真相，没有一个结论有决定性的效力。员工不知道整个企业往哪 里走，觉得迷茫不自在，面临着悬而未决的危机。 第 02 章 天牧面临的压力 天牧装饰目前所面临的巨大挑战主要来自于三个方面：客户、竞争、变化。1.来自客户的挑战： 三年前，一个普通的家装设计师敢喊“低于八万的活不接〞，今天，客户可以任意挑选家装公司，我们面临着日益挑剔的客户。 2. 来自竞争的挑战： 市场竞争日趋剧烈，竞争手段在不断翻新。其次，一些物业公司也在开始瓜分家装市场，出于自身利益，你家装公司不给我 8 个点或 10 个点的利益。我就给你进入小区设置多多的障碍。 3. 来自变化的挑战： 建设部提倡的整体装修，智能化装修的开始应用，宽带进入小区等等，都在标志着未来装修的内容在不断地发生着变化。 第 03 章 天牧的开展机遇 意大利学者弗雷多·巴雷托，关于国家的国民收入分配问题进行了研究，发现少数人的收入占全部人口收入的大局部，而多数人的收入却只占全部人口收入的小局部。这一区别“关键的少数与一般的多数〞的分析方法广为传递。1951 年，美国管理学家戴克首先将它应用于经济管理领域，定名为 ABC 重点管理法， 现又开展为“80／20 法那么〞，即 80％的价值来自 20％的因素，其余 20％ 的价值来自 80％的因素。 “80／20 法那么〞并且不表示它是一个区分事务重要程度的绝关于标志，它只是用此形式来说明社会经济或资本运营中存在着关键的少数与次要的多数这种 现象，以利于企业经营者能够进行分类管理。 最近企业中的局部同志关